ניהול משאבי אנוש

אחד המאפיינים של המאה ה-21 הינו הסביבה הסוערת, שהוודאות היחידה בה הינה חוסר הוודאות התמידית - חברות נסגרות חדשות לבקרים; כל יום אנו שומעים על מנכ"ל אחר, שמתפטר או מפוטר מתפקידו ועובר לתפקיד אחר; החיים האישיים שלנו אינם מאופיינים ביציבות יתר כמו גם המצב הגיאופוליטי באיזורינו... גם הסביבה העסקית מאופיינת בחוסר וודאות ובתחרות שהולכת ומתחזקת ובה קיימת חשיבות מכרעת למשתני זמן, תקציב, ואיכות (אנחנו נדרשים להיות Better, Faster וגם Cheaper בו זמנית). צעידה לרגע במקום (ושלא לדבר חלילה על נמנום ארגוני קטן) - והמשבר מחכה בפתח... מאמרים רבים התמקדו באתגרים של המנכ"לים בעידן ההיפר תחרותי, שבו אנו נמצאים. כתבה זו מנסה דווקא לשים את הזרקור על מנהל משאבי האנוש, אשר אחראי לנכס האסטרטגי ביותר של הארגון - ההון האנושי שלו. בשנים האחרונות חלה התפתחות אבולוציונית של תפיסות הניהול בתחום מ"ניהול מנגנון" ו"ניהול כוח האדם" ועד ל"ניהול המשאב האנושי". כיום יותר ויותר ארגונים מבינים כי למנהל משאבי האנוש תפקיד מרכזי וקריטי בארגון. בעידן של היום, מנהל משאבי האנוש נדרש להתמודד עם אי וודאות כפולה - מצד אחד הוא נדרש לקבל החלטות בנוגע למשאב האנושי, אשר ישפיעו על הארגון שנים קדימה, כשלא תמיד ברור מה יקרה בשבוע הבא. למעשה עליו ליצור גמישות של המשאב האנושי בהתאם לצרכים המשתנים של הארגון. מצד שני, הוא נאלץ להתמודד עם אי הוודאות שחשים העובדים. בשוק העבודה של ימינו, לעובדים אין בטחון תעסוקתי, השוק הפך משוק של עובדים לשוק של מעסיקים. לפני שהבועה התנפצה, על כל עובד נלחמו לפחות שלוש חברות. היום על כל משרה נלחמים שלושים עובדים... במקביל, יחסי העבודה השתנו כליל - אם בעבר מרבית העובדים היו מאוגדים באיגודים שונים שסיפקו להם יציבות ובטחון, היום הרוב מקושרים על בסיס חוזה אישי ואין להם הגנה. בנוסף לכל הם גם נאלצים להתמודד עם הגדרות תפקיד שמשתנות בהתאם לצרכים החדשים שמתעוררים. בעולם של הזדמנויות ושינויים תכופים הקשר בין העובד לארגון איננו חתונה קתולית אלא חיזור מתמשך - נשארים ביחד בעירבון מוגבל, כל עוד מתקיים שיתוף אינטרסים בין השניים. כתוצאה מכך, עיקר מאמציו של מנהל משאבי האנוש מופנים לטיפול בשלושה תחומים עיקריים: גיוס עובדים חדשים (באיכות גבוהה ובמהירות האור) פיתוח עובדים (הכשרות מקצועיות, מסלולי קידום, ועוד) ושימור עובדים לאורך זמן (הגברת נאמנות, יצירת גאוות יחידה), ואם לא שימור העובד, אז לפחות שימור הידע שלו. כדי לעשות זאת באפקטיביות מירבית, נדרש מנהל משאבי האנוש להתמודד עם מספר אתגרים מרכזיים:

1. התחברות לאסטרטגית הארגון

ניהול המשאב האנושי צריך בראש ובראשונה לתרום להשגת המטרות העסקיות של החברה ושיפור כושר התחרות שלה. זה נשמע לכם טריוואלי, אך מניסיוננו, בארגונים רבים מנהל משאבי האנוש אינו מחובר לאסטרטגית הארגון והוא עסוק בפעילות התורמת לארגון אך לא בהכרח ממקסמת את התועלת שלו. נושא זה בעל חשיבות עליונה בעיקר בעידן היפר תחרותי שבו החברה חייבת למקסם את היכולות האנושיות בארגון ולתעל אותן לכיוונים שייצרו יתרון תחרותי ארוך טווח. חיבור לאסטרטגיה של הארגון הינו תהליך הכולל מספר שלבים עיקריים: 1. שותפות פעילה של מנהל משאבי האנוש בגיבוש האסטרטגיה של הארגון וקביעת סדרי העדיפויות. 2. על בסיס אסטרטגית הארגון, מנהל משאבי האנוש צריך לגזור את אסטרטגית משאבי האנוש לשנה הקרובה, תוך ראיה עסקית של חזון החברה ויעדיה לשנים הקרובות. כמו שאסטרטגית השיווק מתבססת על פילוח של לקוחות החברה, כך גם מנהל משאבי האנוש נדרש לבצע פילוח של עובדי החברה ולגבש אסטרטגיה הנגזרת מאסטרטגיית הארגון ומותאמת לצרכים הספציפיים של העובדים, ליעדים של המחלקות השונות, ולחזון הארגון כולו. מנהל משאבי האנוש צריך לשלב בתכנון גם מדדים כמותיים לבחינת תרומתו לפעילות החברה ועמידה ביעדיה העסקיים. אומנם לעיתים קיים קושי למי שעוסק בצד ה"רך" לכמת את התפוקות ולהראות תרומה ישירה לשורה התחתונה, ולכן יש לחשוב על דרכים יצירתיות למדידת תרומתו לפעילות הארגון. מדדים כמו "שביעות רצון העובדים" או "אחוז שימור העובדים בחברה" הם חשובים מאוד, אך אינם מספיקים. מנהל משאבי האנוש צריך להתחבר ליעדים העסקיים של הארגון ולהוסיף מדדים רלבנטיים לאסטרטגית הארגון כמו "העלאת התפוקה הממוצעת פר עובד" או "צמצום תקציב כוח אדם" (דוגמא זו מתאימה לחברה שנקטה באסטרטגיה של התייעלות). 3. במקביל, מנהל משאבי האנוש נדרש לסייע בהטמעת חזון החברה ותקשורו בבהירות לכלל עובדי החברה, הרי בסופו של דבר הם אלה האחראיים ליישום בפועל. תקשור החזון וערכי הליבה מאחד את העובדים סביב מטרות משותפות וממקד את המאמצים הארגוניים. בדרך זו העובדים יהפכו להיות שותפים מלאים של הנהלת החברה.

2. פיתוח מומחיות מול ורסטיליות של עובדים

מצד אחד, לשם השגת תשואה גבוהה על ההשקעה, מנהל משאבי האנוש נדרש להשקיע בזיהוי כשרונות, פיתוחם והתאמתם למשימות הארגון. עליו לבנות את "טייסת הקרב" של החברה ולדאוג שכל אחד יהיה מקצוען בתחומו. בשוק שבו ההיצע גבוה מן הביקוש - מי שלא מומחה, יפלט החוצה. מצד שני, כתוצאה מאי הוודאות בשוק והשינויים הארגוניים התכופים, מנהל משאבי האנוש צריך לדאוג לורסטיליות של עובדים ולניודם בהתאם לצרכים המשתנים. האתגר הוא למצוא את האיזון בין השניים - לדאוג שכל אחד מן העובדים יעמוד בחזית הידע בתחום התמחותו ובמקביל לספק לכל העובדים מיומנויות ניהול והדרכה מקצועית כללית יותר, אשר יאפשרו צירי התפתחות בחברה אשר אינם רק לינאריים. מגמה זו מובילה לשינוי בניהול המשאב האנושי, בסוגי ההתקשרויות עם העובדים והפיתוח המקצועי שלהם. היום, כשעובד יוצא ללימודים, הארגון אינו יכול להתחייב לו כי הוא יחזור לתפקיד ספציפי. יתכן שעד שהוא יחזור לארגון התפקיד הזה כלל לא יהיה קיים... אפילו בצבא, כשמוציאים חייל לקצונה, המערכת אינה מתחייבת לו לתפקיד מסויים. מנהל משאבי האנוש צריך לייצר פוטנציאל עתודה ללא צורך בתפקיד ספציפי במחלקה מסויימת.

3. תהליכי גיוס זריזים

בקרב ארגונים רבים רווחת התחושה כי מאחר והשוק מוצף עובדים, הם יכולים לקחת את הזמן ולבצע מיון קפדני (ומתיש) ומשא ומתן ארוך ומתמשך עד לבחירת העובד הרצוי. חלק פשוט אוהבים לשחק את "הקשים להשגה". תהליכים שכאלה עשויים לקחת מספר חודשים ולעלות לארגון במשאבי זמן וכסף. בנוסף, פעמים רבות עד שנמצא העובד הדרוש, חלו שינויים בסביבת הארגון, והקריטריונים שעל בסיסם נבחר העובד, כבר אינם רלבנטיים. מנהל משאבי האנוש חייב להגיב במהירות לדרישות. במהירות אך לא בפזיזות. אכן נדרש מיון קפדני, כיוון שהארגון לא יכול להרשות לעצמו לבזבז משאבים כספיים על איוש שני ושלישי של אותו תפקיד. יחד עם זאת, מנהל משאבי האנוש צריך להגדיר תהליך מיון וגיוס יעיל, הכולל בחינת הצורך באיוש המשרה, הגדרת תפקיד מדויקת, הגדרת לא יותר מ- 6 קריטריונים אשר קריטיים לארגון ולתפקיד והתמקדות בהם כמסננים (תוך דגש על התכונות האישיות של המועמד) ושימוש בכלים המקובלים בארגון לבחינת ההתאמה למשרה (שיחות עם ממליצים/ראיון פסיכולוגי). דווקא כשיש היצע עובדים רחב לבחור ממנו, הציפייה היא כי מנהל משאבי האנוש יצליח לאייש את המשרה בעובד שעונה על כל הדרישות במהירות יחסית.

4. "לחיות את השטח"

בעידן של אי וודאות, קיימת חשיבות גבוהה כי כל מנהל בארגון יפתח קשב לסביבה המשתנה ויגיב בהתאם (ומומלץ שזה יהיה ב"פס רחב"). כמו כל מנהל מכירות מוצלח, גם מנהל משאבי האנוש חייב "לחיות את השטח" - להפגש באופן תדיר עם העובדים, לשוחח עם המנהלים בכל רמות הארגון, לחוש את האוירה בחברה ולזהות נושאים שדורשים טיפול ממוקד (אי שביעות רצון כלשהי, חוסר יעילות במחלקה מסויימת, ירידה במוטיבציה) או הזדמנויות שניתן למנף (למשל גל פיטורים בחברה מתחרה שמאפשר "לגייר" עובדים טובים אלינו). העובדים בשטח הם מחוללי השינוי וחשוב להיות קשובים להם. ניהול המשאב האנושי בדרך זו מוביל לעשייה מתחקרת ולומדת, המגיבה במהירות הנדרשת בהתאם לדרישת השוק ואף מסייעת לניבוי תהליכים בראייה קדימה וליצירת שווקים חדשים.

5. ניהול ידע

ניהול ידע בארגון אינו משימה חדשה. היום כבר מרבית הארגונים מבינים כי הידע הוא הנכס האסטרטגי של הארגון, הוא מקור הצמיחה שלו והוא המקנה לו יתרון תחרותי לאורך זמן. יחד עם זאת, עדיין קיימים ארגונים שלא הצליחו להתמודד עם הבעיה של הפיכת הידע האישי הסמוי, הנמצא במוחו של ה"מומחה" הארגוני, לידע הזמין לכל עובדי החברה. בעיה זו מחריפה בעידן של אי וודאות, כשעובד עלול לעזוב בפתאומיות את החברה, ואיתו "יעלם" חלק מהותי מהידע בתחום ספציפי. אובדן הידע עלול להוביל להשקעת משאבים ברכישת הידע מחדש, פגיעה בשרות ללקוח או בזמני אספקה, פגיעה במוניטין החברה ועוד. מנהל משאבי האנוש, שלמעשה אחראי לידע בארגון (שהרי הידע, בראש ובראשונה נמצא במוחם של העובדים) צריך להרתם לקידום נושא ניהול הידע בחברה מזויות הראיה שלו: תהליכי חפיפה מובנים, תהליכי חניכה - On the job training (OJT), בהם מומחים ביחידות השונות מלמדים אחרים, הדרכות מקצועיות על-ידי כוח אדם מקצועי מתוך הארגון - אלו הן רק דוגמאות לפעילות המסייעת להפיכת ידע סמוי ואישי לידע ארגוני גלוי. מנהל משאבי האנוש, בשיתוף עם מנהלי היחידות השונות, צריכים להמציא דרכים יצירתיות כדי לעודד את ה"מומחים" הארגוניים לשתף בידע שלהם, בהתאם לחסמים הספציפיים של כל אחד: למשל, לצלם את העובד מציג איך הוא עושה פעולה מסויימת ולהציג סרט זה לראשונה ביום עיון מיוחד שיערך בנושא (כדי לתת קרדיט פומבי למומחה); הפקת ספר עם שם המומחה מתנוסס עליו, שיופץ לכל עובדי הארגון (כולל ההנהלה); וכו'. בנוסף, על-מנת לעודד שיתוף בידע בארגון, מנהל משאבי האנוש נדרש להפוך את הארגון ל"ארגון משוחח", לעודד שיח מקצועי בין עובדי החברה וליצור אקולוגיה וסביבה התומכת ומעודדת שיתוף בידע. זאת ניתן לעשות במגוון דרכים: הקמת קהילות ידע (communities of practice) לרוחב הארגון; קיום מפגשים עם עובדי החברה בם משתפים אותם בסוגיות אסטרטגיות המטרידות את החברה ומבקשים מהם להעלות פתרונות (במשרדנו פיתחנו מתודה לנושא זה בשם "קפה ידע"); שימוש בעיתון פנים ארגוני; הקמת מערכת אינטראנט ויצירת "דפי זהב ארגוניים"; ועוד. ליצירתיות בנושאים אלה אין גבול. בבנק דיסקונט, למשל, הגדילו לעשות ויצרו מהדורת חדשות טלוויזיונית לשיתוף בידע בתוך החברה. בסונול, אחד הארגונים איתו אנו עובדים, הקמנו בשיתוף עם מנהל משאבי האנוש ומנכ"ל הארגון, פורום "סונול משוחח" הכולל מנהלי ביניים מובילים בארגון, לדיון בסוגיות הבוערות על סדר היום של המנהלים וחשיבה על עתיד הארגון וכיווני ההתפתחות שלו בשנים הקרובות. כל מפגש מובל על-ידי מנהל אחר החבר בפורום וזו גם דרך לפיתוח העתודה הניהולית בארגון. ניהול הידע יצור ערך לא רק לחברה (הורדת עלויות הפיתוח והייצור, העלאת התפוקה והתשואה, שיפור כושר התחרות) וללקוחות (שיפור איכות השירות, פיתוח מוצרים ושירותים חדשניים, העלאת שביעות הרצון) אלא גם יצור ערך לעובדים (אתגר אישי, התמחות מקצועית, הגברת היעילות).

6. מאזן הון אינטלקטואלי

בעידן של אי וודאות, קיימת תנודתיות רבה בשווי המניה של חברות בשוק ההון, פעמים רבות בגלל גורמים חיצוניים שאינם רלבנטים לכושר התחרות הפנימי של החברה. מאזן הון אינטלקטואלי הינו כלי משלים למאזן ההון החשבונאי, אשר מציג גם את הנכסים הבלתי מוחשיים של הארגון (כגון: יכולות המשאב האנושי, פטנטים, פתרונות יצירתיים) המהווים את פוטנציאל הצמיחה של החברה. כלי זה משמש גם כמכשיר שיווקי ואמצעי למשיכת שותפים עסקיים. אם מנהל הכספים ומנהל משאבי האנוש יחברו יחדיו להטמעת נושא זה, החברה תצליח להציג תמונה מלאה על יכולותיה וביצועיה, תנודתיות המניה תצטמצם ושווי השוק של החברה כולה יעלה. ההבנה כי להון האינטלקטואלי תרומה מהותית לערך החברה הולכת ומתחדדת, עד שלאחרונה חברת IPI האמריקנית, המתמחה בהערכת שווי של נכסים אינטלקטואליים, הקימה מיזם עם גוף ישראלי (IIPI) שיאפשר לחברות ישראליות לקבל אשראי בנקאי תמורת שעבוד הקניין הרוחני. נושא זה עדיין חדשני בארץ ובעולם, אך כבר קיימים מספר הצלחות ראשונות: חברתנו סייעה לחברת דניה סיבוס ולעריית חולון בגיבוש מאזן הון אינטלקטואלי. חלוצה נוספת הינה סמנכ"לית משאבי האנוש בשטראוס-עלית, נורית טל שמיר, אשר הבינה את תרומת הנושא לארגון ופיתחה מדדים להערכת ההון האינטלקטואלי בחברה.

7. יצירת גאוות יחידה

בשוק עבודה בלתי יציב ובסביבה רווית שינויים, מנהל משאבי האנוש צריך ליצור גאוות יחידה בקרב כל עובדי הארגון. מחקרים מראים כי מנהלים, המצליחים בהטמעת גאוות יחידה בעובדיהם, מגיעים לתוצאות כלכליות טובות יותר מאחרים. ההערכה היא כי "אפקט הלויאליות" מוסיף עד 40% לפריון. לפיכך כדאי להפוך את הארגון ל"סיירת מטכ"ל" - לעודד את העובדים, ליצור מחוייבות לחברה וליעדיה ותרבות של "ראש גדול". חברה שבה כל העובדים הם מנהיגים, שבה כל עובד חושב, כיצד הוא בפינתו יכול לתרום לארגון, ולא מצפה שיגידו לו מה ואיך לעשות - חברה כזו תצמח לאורך זמן.

סיכום

רבים תופסים את תפקיד מנהל משאבי האנוש בארגון כתפקיד "תומך לחימה" ואף משני במוטת השליטה של המנכ"ל, אך תפיסה זו הינה מוטעית ואינה לוקחת בחשבון את התמורות הרבות שעבר התפקיד במרוצת השנים האחרונות, בעיקר עקב השינוי שעבר על שוק העבודה בישראל ובעולם. אחד השינויים המשמעותיים ביותר הינו פריחת תחום ההיטק בארץ החל מאמצע שנות ה-90, והנגזרות שלו על שוק העבודה, שחייבו התמקצעות מהירה של תחום משאבי האנוש. בנוסף לכך, אנו רואים מגמה נוספת של החלשות האיגודים המקצועיים וההסתדרות, והעברת מוקד הכוח מאיגודים אלו אל תוך הארגונים עצמם. שוק העבודה לא רק השתנה מבחינת נקודת מבטו של המעסיק, אלא גם מבחינת העובד אשר מצפה להיות מעורב בנעשה בחברה, המצפה להבין את התהליכים הקורים, אינו "מקבל פקודות", כך שהצורך לטפח את עובדי הידע בארגון רק עולה. תפקיד מנהל משאבי האנוש בארגון, הינו מאוד מאתגר דווקא בתקופה זו של אי וודאות. המחוייבות של מנהל משאבי האנוש הינה כפולה, להנהלה שבה הוא חבר מחד, ולעובדים שעל רווחתם, תגמולם ופריונם הוא אמון, מאידך. כתוצאה מכך נוצר פוטנציאל רב לחיכוכים הנובע מכך שנושא התפקיד הוא "משרתם של שני אדונים", הסופג אש משני הכיוונים, כך שללא ספק, היכולת להלך בין הטיפות ולשרת ללא משוא פנים את האינטרסים של הארגון, שאחד מהם הוא לשמור על כך שהעובדים יהיו מרוצים - הינו משימה קשה. במאמר זה ראינו כי בעשור האחרון נוספה לתפקיד מנהל משאבי האנוש בארגון עוצמה רבה אשר שימוש נבון בכוחה עשוי ללא ספק לתרום לתוצאות העסקיות של הארגון. המצליחים שבהם הפכו מנכ"לים - גיורא בר דעה, יצחק קאול ואביגדור קפלן. מנכ"לים המשכילים להפוך את מנהל משאבי האנוש לפרטנר אמיתי בניהול הארגון בזמנים סוערים כמו שאנו חווים - יוצאים נשכרים. כולנו תקווה כי מנכ"לים יבינו יותר את הכלי הניהולי הנתון בידיהם בדמות ניהול משאבי האנוש ויתרגמו אותו למען שגשוג הפוטנציאל העסקי של הארגון. ___________ יסמין שיקלר (yasmin@pasher.co.il) ורנן שיאור (rennen@pasher.co.il) הן יועצות לניהול בחברת ד"ר עדנה פשר ושות'.