"אנחנו הילדים של סתיו, שנת 23 אל תבטיחו יונה, גם לא עלה של זית הבטיחו רק דבר אחד - שתשמרו לנו על הבית" (טלי ורסנו, דוברת פיקוד העורף)

תקציר מנהלים:

במאמר זה ננסה לתת תשובה לשאלה: "מה תפקיד המנהלים בשמירה על הבית"? חלק משמעותי מהחוסן הלאומי, הוא משק חזק, שממשיך לתפקד ושומר על שגרת עשייה ופרנסת אנשיו (צוותים וספקים). תפקיד המנהלים כמנהיגים בעת הזו הוא קריטי -בעת בה נפגעו הוודאות, הביטחון והאמון - אחריותנו לספקם בארגון. לנהל ולא להתנהל: א. ראשית ראו את עצמכם ודאגו לצרכים שלכם, כי אנו לא כתמול שלשום, ולא ניתן להשקות מכוס ריקה. עוזר לדעת כי סמכות היא מקור לחוסן ששומר עליכם בעת זו. וכך ככל שתאצילו אחריות ותפקידים לצוותים, תחסנו גם אותם ותפנו מזמנכם לעסוק בהתאמת האסטרטגיה הארגונית ותוכניות העבודה למצב (המרת תובנה זו לילדים בבית - העניקו להם תפקידים, אחריות ותחושת מסוגלות בהתאם לגילם. מחקרו של ד"ר שי חן גל הראה כיצד ילדים בעוטף אשר היו אחראים להגן ולטפל בבובה, סבלו משמעותית פחות מסימפטומים, מאשר ילדים אשר הבובה טיפלה וניחמה אותם). ב. חזקו החוסן של הצוותים שלכם: - בנו מחדש אמון עם אנשיכם, בכך שאתם רואים אותם ואת משפחותיהם, גמישים לצרכיהם ויכולים להכיל את הסיטואציה המורכבת. זו הזדמנות לגשר על מטעני עבר. השקיעו בתקשורת הפנים ארגונית ושתפו יותר מתמיד. בהתאם לקצב שלהם וצרכי הארגון עודדו אותם לנוע קדימה, לזקוף קומה לצד המשבר (זו אחת ההגדרות של חוסן), לתרום בשמירת מקום עבודתם ולאושש את המשק כשליחות (ממש כשם שצו 8 של החיילים לשמור עלינו, של הצוותים הטיפוליים לטפל). - פנו קשב לחברי הצוות, הספקים והלקוחות, אל תפספסו אף אחד, וזכרו - לא מצופה מכם לטפל, אתם מנהיגים - ולכך ערך טיפולי רב! - צרו ודאות ארגונית, מותאמת למצב - ממשיכים ברציפות העסקית (זו העת להכין ביחד עמם תוכנית עבודה עם חלופות גמישות כאופק ל-2024 והעשרת תפקידים לשגרת החירום, בהתאם ליכולתם וצרכי הארגון).

למאמר בהרחבה:

ראשית נעמיק במושג חוסן. חוסן (resilience) - היכולת להתמודד עם האתגרים שהחיים מביאים לפתחנו. להתמודד לצד הקושי. כמטפורה להבנת מושג החוסן,גרטי משתמשת נשתמש בבובת נחום תקום. כאשר דוחפים את הבובה היא נופלת, אולם, אם הבסיס שלה חזק היא תיפול מעט ומיד תחזור. כאשר מתמודדים עם אתגר, החוסן משתקף לא בנפילה (שהיא טבעית ומובנת), אלא ביכולת לקום ולעמוד חזרה. פדה משתמשת בדימוי הקפיץ, שברכב משמש כבולם זעזועים למנוע נזק לשלדה, ובחוט השדרה שלנו - הרווח בין החוליות ונוזל השדרה מרככים את מכת הנחיתה על הרגליים, למניעת זעזוע מוח. כך קפיץ החוסן משמש כבולם זעזועים בינינו לבין אירועי החיים - והאתגר שלנו לאפשר לקפיץ לשמור על גמישותו ולשמן אותו, כדי שיוכל להמשיך לשמור על הנפש ויכולת התפקוד שלנו - בין מהמורה, למהמורה. כולנו ניצבנו הלומים וכאובים מול האסון הכבד ב 7.10. אחד האתגרים הוא שהמשבר עדיין מתמשך וקיים חוסר ודאות לגבי משכו והשלכותיו. המטרה שלנו, וכאן אנחנו נוגעים בתפקיד המנהלים, לוודא שהעובדים והמשק יוכלו לחזור לנהל את הנפילה כך שנוכל לחזור ואף לצמוח, ושיהיה ללוחמים שלנו - עבור מי ומה להילחם ולאן לשוב. פיתוח חוסן ניהולי בעת משבר מתמשך, מגייס שני שלבים הנמצאים במעגל חוזר: אבחון וניהול השוטף.

אבחון

אילת פדה, מומחית לחוסן - ניהול לחץ ומניעת שחיקה (בין היתר מעבודתה באגודת לב אל לב שמטרתה מניעת מחלות לב וכלי דם באמצעות הגורם האנושי, והיותה בוגרת תוכנית לגישור וישוב סכסוכים בוורמונט ארה"ב ולימודי פסיכולוגיה חברתית MA באונ' ת"א). בנוסף פדה, צברה מומחיות במצבי חירום מתוקף היותה נהגת אמבולנס בדימוס. הדבר הראשון שמלמדים לגבי אירוע רב נפגעים, על-פי פדה, שעל הנהג המגיע לאירוע להימנע מהאינסטינקט הראשוני לרוץ לפעולה, לטפל ולעזור - אלא לעצור, לאבחן ולגייס את הכוחות הנחוצים ולנהל את הטיפול המערכתי הנכון. כשאנו בעין הסערה, נשאבים לעשייה, אנו עלולים לפספס בפרט את אלו שלא משמיעים את קולם. אז ראשית ודאו שלא פספסתם אף אחד מהאנשים - מקרב הצוותים, הלקוחות והספקים - מכל המגזרים. כי אתם המנהיגים של כולם. על האבחון לכלול את הארגון ואת בעלי העניין. ולגבי כל אחד מהם על המנהל לאבחן את היכולות והצרכים.

אבחון בעלי העניין:

התייחסות לכל בעלי העניין הרלוונטים - אתם, המנהלים שלכם, הצוותים, הספקים, הלקוחות - ואל תשכחו את המשפחות של כולם. זוהי אחריות רבה ולכן תפקידכם כמנהלים חשוב ביותר. היו בקשב, אבחנו את הצרכים ואת הכוחות של כל אחד, כולל את שלכם. עשו זאת בחמלה וללא שיפוטיות. זכרו שכל תגובה כיום היא "תגובה נורמאלית למצב לא נורמאלי". אם חלק מהאנשים שלכם, מהמגזר, גם הם באחריותכם, לדרוש בשלומם ולוודא שיש להם סביבה בטוחה לעבודה. אם יש עבודת צוות מעורבת מגזרית, ראוי לשקול הנחייה מקצועית לשיח, שיקום האמון ותחושת המוגנות.

אבחון הארגון:

הצרכים והיכולות שונים מארגון לארגון. אבחנו מה החוסן הכלכלי ומה רמת הגמישות של הארגון ביחס לעבודה מהבית, ניידות הצוותים, הורדת עומסים. בדקו מה הכלים שברשותכם ומה טווח התמרון. מנהלים מספרים שהם מרגישים נקרעים בין דרישות הארגון לצרכי הצוותים, שלא ברור להם מה לגיטימי לדרוש ומה לא. השונות גדולה - ארגונים גלובאליים מתמודדים עם "עבודה כרגיל" מחד-גיסא, וקיימת מורכבות בעמדת העולם כלפי ישראל מאידך. ארגונים חיוניים נדרשים להמשיך לתפקד ביתר שאת, למרות תסמיני השחיקה מהקורונה, למול עסקים קטנים וארגונים שחשים אולי (שלא בהכרח בצדק) שניתן להוריד הילוך. חלק מהצוותים מותשים מעומסי העבודה החיונית בתקופת הקורונה, למול עצמאיים או עסקים לא חיוניים שרק לאחרונה הרימו ראש כלכלית. אך הבשורה הטובה היא שצלחנו את הקורונה, שהעבירה אותנו "חינוך שוק", כך שלמדנו לסגל גמישות, מהירות תגובה (למצוא מקורות פרנסה חלופיים או ארגונית - נערכנו מבחינת תשתיות, אוטומציה והרגלי עבודה מרחוק). ומי שטרם -קיים מאגר ראוי ללמוד ממנו ואין צורך ל"המציא את הגלגל". מה שמשותף לכל הצוותים - זה הצורך בוודאות שהם שייכים לארגון מתפקד, שיספק פרנסה בתקופה המלחמה ולאחריה, ארגון שהם יכולים להישען עליו, וגם אם הם מתקשים כעת - הם צריכים מנהיגות שרואה אותם, מכילה, ותוך גמישות בונה איתם תוכנית פעולה אפשרית עבורם, לחזור לעשייה - שתשמור על החוסן האישי שלהם ובהמשך גם על החוסן הכלכלי שלהם ושל המשק.

ניהול שוטף

נהלו את המטריצה המורכבת של צרכים ויכולות הארגון ובעלי העניין. בזמן משבר, לניהול זה מצטרף ניהול טראומה. הנוסחה בטראומה, כפי שמסבירה גרתי, היא להחליף את חוסר האונים של האנשים בחווית מסוגלות ואת היאוש בתקווה לעתיד, ולעשות זאת במרחב בטוח ומאפשר אשר מסתכל לאמת בעיניים, לא מתעלם, מסתכל ומנהל נכון. פדה מוסיפה את חשיבות השיתוף ויכולת הבחירה - בעוד תקווה מכוונת פני עתיד, בחירה מחזירה תחושת שליטה ומסוגלות, כאן ועכשיו. [להרחבה, ניתן לקרוא את מודל Work Family Triangle Synchronization של גרתי וצפריר העוסק בניהול סנכרון מטריצה זו.]

נמחיש הפרקטיקה בדוגמאות:

על המנהל לזכור, כי האנשים נמצאים במצב של חוסר ודאות ולספקה, תוך שיקום האמון ותחושת המוגנות היכן שניתן. א. אירוע בחברת הייטק, שביכולתה להכיל את הירידה הזמנית בתפקוד (שכרוך בחזרה לעבודה מרחוק עם ילדים בבתים וגיוסים של חלק מבעלי התפקידים). מנהל חדש יחסית, שזומן לפגישה עם מנהלו הבכיר, היה בטוח שהולכים לפטר אותו כהתייעלות - בבחינת (last in first out). הלחץ שלו גבר ככל שמועד השיחה התקרב והגיע לשיאו כשהשיחה נפתחה בפרגון על פועליו ברבעון שמאז הצטרפותו. הוא היה בטוח שזה הריכוך שלפני הנחתת המכה. לבסוף הסתבר, שזו הייתה שיחת מנהיגות - שמטרתה להתעניין בשלומו, לחזקו ולחשוב ביחד עמו על התאמת הפרויקטים למצב. כמה לחץ מיותר בתקופה לחוצה זו ממילא ניתן היה לחסוך באמצעות הגדרת נושא/מטרת הפגישה. זה נכון תמיד כשמזמנים אדם לפגישה עם המנהל (מה שזורק אותנו באופן לא מודע, לדריכות שבתקופת ביה"ס -"חדר המנהל!") והיום יותר מתמיד. ב. בארגון פחות חסין כלכלית, שהכנסותיו נפגעו משמעותית, הצוותים היו באי ודאות לגבי המשך פרנסתם, דבר שהוסיף לתחושת הייאוש מהמצב. המנכ"ל הודיע בכינוס, שהוא לא מפטר ולא מוציא לחל"ת, אלא אם כן יש אנשים שבוחרים בחל"ת. הסביר שכדי להצליח לעשות זאת ולוודא שאחרי המלחמה הארגון יוכל לחזור לעוצמתו, כולם, מהמנכ"ל ומטה יוצאים ליום חופש בשבוע. נכון שהדבר פוגע בשכר, אך מראה מנהיגות אחראית שאינה מתעלמת מהמצב ודואגת לטובת הכלל, שהארגון לא יקרוס. תפקיד המנהל לדעת להחזיק את המציאות, לנהל אותה נכון, תוך מתן תחושת מסוגלות ותקווה לאנשים, וככל שניתן אפשרות בחירה. למדנו במגוון המפגשים שהנחנו ב-פ.ד.ה יעוץ ארגוני והדרכה, בחודש החולף - שהצרכים משתנים מאדם לאדם, ומיום ליום. הכרחי לעצור ולהבין את הצרכים והיכולות, ולא לטעות להניח שאתם מכירים את האנשים שלכם, גם אם שוחחתם עמם אתמול. ליווינו מנהלים בארגונים חיוניים שהיו באיתנם בקורונה ומילאו תפקיד של שני אנשים ויותר, וכעת מרגישים שהם חייבים פסק זמן מחשש שמא יקרסו. חלקם אף מקנאים בעצמאיים או אחרים שעבודתם נעצרה, והם יכולים לאפשר לעצמם להתפנות להתמודד עם המצב, להיות עם משפחתם ולעסוק בהתנדבות משמעותית - כי אין ביכולתם להמשיך בשגרה כאילו לא קרה כלום, במצב כזה הם מאבדים אמפתיה ללקוחות, מתקשים להעניק שירות וסכנת השחיקה גבוהה. יש כאלו שהתגייסו מיד לחזור לשגרה וה"אסימון נפל" רק לאחר פרק זמן, או שעוד עתיד ליפול - ואז יצטרכו אתכם. במקביל יש מי שנאבקים להמשיך ליצר עבודה, כדי להיאחז בשגרה ובפרנסה כעוגן של חוסן. ודאו שאתם בקשר עם כל אחד ואחת מאנשיכם. הפגינו אכפתיות ודאגה, היו משענת. לחלקם אין מקום אחר לדבר, הם מוצפים, דואגים ומרגישים שהעולם קרס עליהם. פגשנו מנהלים שמתעלמים או מקשיחים עמדות בשל החשש שאין ביכולתם לספק את הסחורה, אך לרוב לא צריך הרבה - רק לנהל את הקשר השוטף ולהיות שם עבורם - להבין את הקושי ולכבד אותו, ללא שיפוטיות, כדי להימנע ממצב של ניכור ותחושת בדידות שפוגעת בחוסן. אמפתיה ומילה טובה (או שתיים) לאדם שאתה נאלץ לעודדו להמשיך לעבוד, או מנגד - לגדוע את פרנסתו, ומחשבה כיצד ניתן להקל עליו (כגון למי ניתן לקשרו כדי לסייע לו בהמשך השתכרות) - זה ההבדל שבין פגיעה בחוסן, לבין תחושת חוסן הנובעת משייכות, אכפתיות ואנושיות. כשהקושי גדול יותר - ימים ספורים של חופשה / עבודה מהבית / תקופה קצרה של גיבוי במשימות שהכי שוחקות אותו (כגון קבלת קהל) יוכלו לאושש חבר צוות חיוני כאוב ולמנוע שחיקה (מצב נפשי הפוגע ביכולת התפקוד וכולל סממנים פיזיים של תשישות ומכאובים ועלול להשליך על כל מעגלי החיים). מפגש עם מומחים מטעם הארגון, בפרטני / צוותי - מאפשר מרחב נשימה ורתימה לשליחות הארגונית, כפי שאנו עושים ב-פ.ד.ה, ומתובנות המפגשים מבססים המלצותינו האקטואליות כאן, לשגרת חירום.

דגשים לגבי ניהול הקשר השוטף

• ודאו שיש לכם את המשאבים לנהל את השיחות. אם אין לכם יכולת כרגע להכיל תעצרו. היו רגישים לכך שהמשאבים שהיו לכם בתחילת השיחות אולי דורשים עצירת התרעננות וחידוש. בקשו גיבוי ממנהלים אחרים או HR, בניהול חלק מהשיחות. חלק מהחוסן הארגוני הוא גם החוסן שלכם.

• זכרו כי לא מצופה מכם לטפל - אתם מנהיגים ולכך ערך טיפולי רב! הנושא מטריד מנהלים רבים - "אנו לא מומחים בטראומה או טיפול וכיצד נהיה שם עבור אחרים, בתקופה שגם עבור עצמי, לא פשוט להיות". חזרו למיומנויות המנהיגות הבסיסיות - העניקו ודאות, ביטחון, תשתפו, תשאלו ותקשיבו, אפשרו שיח לא שיפוטי והבהירו ש-כל תגובה כעת היא תגובה נורמאלית למצב לא נורמאלי. אין בכך בכדי ללמד על האדם, אלא רק על גודל כאבו. ממש כשם שקשה לאנשים להפגין נוכחות כתמיכה במשפחות השכול ומשפחות החטופים -התחושה שאין לנו המילים / הכלים להתקרב למעגלי הכאב. עוזר לזכור שהם צריכים רק את הנוכחות שלנו - שידעו שבמקביל לכך שהמשק חייב לחזור למסלולו, שלא שכחנו אותם.

• נהלו הצפה רגשית. כאשר האדם מולכם (או אתם עצמכם) חווים הצפה רגשית - חשוב לתקף את החוויה, לא להיבהל ולא לבטל. חשוב לדעת שמי שצריך לשתף טוב שיש לו המקום, אך הישמרו מלדובב את מי שעדיין לא שם ונסו לתחום פרקי זמן השיתוף לעד 10 דקות, ולהשתמש בתיאורים עדינים שלא מגדילים את ההצפה הרגשית - כולם יודעים על מה מדובר, ודי באמירות כגון "קשה", "עצוב", בשורה לא טובה - במקום תיאורים כגון "הזוי", "מטורף", ופירוט הבשורה. העבירו את השיח לשיח קוגניטיבי של חוסן: "מה אתה חושב על כך?" "מה לדעתך ניתן לעשות?" וכו'.

• לבסוף אם מזהים צורך בעזרה מקצועית, מעבר לזו שהטיפים כאן והאינטואיציות הבריאות שלכם יכלו להציע - דעו שזו קיימת בשפע, ובראש שירותי הבריאות למיניהם והארגונים המוכרים כגון ער"ן, נט"לי.

נסכם בתודה לעם ישראל, האחראי לחוסן שלנו בתקופה זו. חוויית ה-ביחד, היא אחד ממרכיבי החוסן שיגן על רובנו מפני פוסטראומה. נשלח ניחומים למשפחות הנופלים, רפואה שלמה לפצועים ובשורות טובות לשבויים ולנעדרים.