אפילו בתקופות הטובות ביותר, ארגונים נאבקים במעורבות עובדים. לפי סקר שביצע גאלופ, בשיאה, מעורבות העובדים בארה"ב עמדה על 34% בלבד. המשמעות של זה היא, ששני שלישים מהעובדים בארה"ב, לא נלהבים מעבודתם, ומשקיעים את מינימום המאמצים לעשות את תפקידיהם. המצב בישראל לא שונה בהרבה, ואם המעסיקים התמודדו עד-כה עם אתגרים בתחום משאבי האנוש, המשבר העולמי גרם לקריסת מחויבות העובדים וירידה משמעותית במוטיבציה. גם אור קופרלי, מהבעלים של רשת "חצי חינם", המעסיקה יותר מ-5,000 עובדים ברחבי הארץ, היה עד לתופעה. כמי שתמיד עוסק בפיתוח ההון האנושי של החברה ונמשך באופן אישי לתחום משאבי האנוש, הבין מיד שכמו תמיד, על-אף השוני באופיים של משברים - כלכליים, חברתיים, ביטחוניים ועוד - התנהלות נכונה בצל המשבר תמזער נזקים, ושבכל משבר טמונה הזדמנות.

כך הוא מתאר את תקופת הסגר הראשון, באפריל 2020, שהיוותה נקודת המפנה

קופרלי: "כאשר התחילו הסגרים, בכולם הייתה תקווה לכך שהמשבר יחלוף תוך מספר חודשים, ונצא מזה. עם זאת, מנהלי הקבוצה "חצי חינם", ובכללותם אני, למודי ניסיון, ויודעים, שאסור להסתמך על תקוות וציפיות. לכן החלטנו להרים את הכפפה, ולפעול במהירות כדי למזער נזקים, לנצל את ההזדמנות שבמשבר, ובמקביל, להתכונן גם ליום שאחרי. העניין הוא, שמערכת החינוך לא פעלה כסדרה, וזה אילץ לא מעט עובדים להישאר בבית עם הילדים. נוסיף לכך את החשש שהתעורר על בריאותה של האוכלוסייה המבוגרת ומי שמשתייך לקבוצות סיכון, והגענו למצב שבו מצבת משאבי האנוש הלכה והצטמצמה מדי יום. מאוד מהר הרבה עובדים החלו להיכנס לבידוד עקב חשיפה או הדבקה, ובעל כורכם, גם מי שיכל ורצה להגיע, פשוט לא יכול היה לעשות זאת".

איך הצלחתם לשמור על יציבות תעסוקתית ופעילות שוטפת?

קופרלי: "לשמחתנו, הקבוצה תמיד דוגלת בשני עקרונות: הראשון, הוא להיעזר במינימום שירותי מיקור חוץ לצורך תפעול העסקים בקבוצה. המשמעות של זה היא, שאנו מתפעלים את שירותי ההסעות, ההסעדה, הניקיון, האריזה והמשלוחים, מה שמפחית את התלות שלנו בספקי חוץ, ומשאיר את השליטה בידיים שלנו. אין ספק שזה עזר לנו להשתלט די מהר על המצב, ועל אף האתגרים שעמדו בפנינו, אני סבור שעמדנו בזה יפה. העקרון השני שמנחה אותנו תמיד הוא, שההון האנושי הוא הכוח שלנו. זה מתבטא גם בהכשרות שאנו מספקים לעובדים שלנו, ובאפשרויות שאנו פותחים בפניהם לצורך התמקצעות והתפתחות, והן בעובדה, שמראש, אנו תמיד דואגים לאייש יותר עמדות שירות ומענה - ללקוח ולעובד. לאורך כל שנות פעילות הקבוצה, הקפדנו, ואנו ממשיכים לשמור על מכסת עובדים גבוהה. זה אומר, שיש יותר עובדים ונותני שירות ממה שנדרש, וזאת על-מנת לספק שירות זמין, מענה אופטימלי ופרנסה לכמה שיותר עובדים". כמי שתמיד נמשך לתחומים ההומניים, ולתחום משאבי האנוש בפרט, זה לא מפתיע לגלות, שקופרלי נרתם למאמץ שימור העובדים והגדלת מעורבותם במהלך המשבר, אף על-פי שעיקר עיסוקו באופרציית הנדל"ן של הקבוצה, שבימים אלו נפרדת מאופרציית הקמעונאות ועוברת מיתוג מחדש.

ספר לי על הדרכים שבהן פעלתם באופן אקטיבי להגדלת מעורבות העובדים?

קופרלי: "אני חייב לציין, שהפעולות שנקטנו לא שונות בהרבה, מאלו שאנו נוקטים בהן תמיד. עם זאת, בחרנו לשים את הדגש על תחום משאבי האנוש בתקופת המשבר, כי זיהינו את מצוקת העובדים שעתידה להתעורר ואת הצורך הגובר של הלקוחות בשירותים ובאספקת מוצרים עד הבית. אם נודה באמת, עובדים בתקופת משבר חווים אי-וודאות, ואנחנו לא באמת יכולים לכפות על כך. עם זאת, היה לנו חשוב שהעובדים ידעו שאנו מגבים אותם, והשתדלנו, ככל שניתן, להכניס רוח במפרשים של כולם. המרכיב העיקרי והחשוב ביותר היה המוטיבציה. השתדלנו להדגיש את הערך של מה שאנחנו עושים בתקופה הזו. לא היה ספק, שהשירותים שאנו מעניקים חיוניים לכל בית בישראל, ושהלקוחות באמת זקוקים לנו כעת. אפשר לומר, שתחושת השליחות גברה, וזה השפיע על כל דרג בקבוצה".

מה ההחלטה הטובה ביותר שקיבלתם ויישמתם בתחום משאבי האנוש בתקופת המשבר?

קופרלי: "תקופת המשבר דחקה בכל חברי הקבוצה להגמיש עוד יותר את היכולת להיות אמפטיים ולהתאים את סביבת העבודה לצורכי העובדים והלקוחות. אנו מודעים לכך שחמלה ואמפטיה הם חלק בלתי נפרד ממנהיגות עסקית, ואף על-פי שגם לנו, מנהלי הקבוצה והצוותים הבכירים, היו משברים אישיים וקשיים שאיתם התמודדנו, היה לכולנו ברור באופן חד-משמעי, שעל-מנת לצלוח את התקופה המורכבת הזו, כולנו צריכים לאמץ יכולות הקשבה, הכלה ותקשורת טובות יותר. למען האמת, המשבר הזה, והאסטרטגיה בה בחרנו, עזרו לנו להתפתח מבחינה אישית, מה שתרם לנו ברובד האישי והמקצועי, והפך את הקבוצה "חצי חינם" לחזקה ויציבה מתמיד. בתוך הכאוס שהיה, הרגשנו שאנחנו עושים משהו טוב, וזה התבטא במוטיבציה ובמעורבות של העובדים, כמו בכל אספקט אחר של מה שאנחנו עושים".