צפייה מן הצד בישיבת הנהלה של כל ארגון שהוא, מבהירה היטב לכל צופה את מצבו של הארגון לטוב ולרע, ישיבת ההנהלה מהווה מיקרו קוסמוס של יחסי הכוחות והתרבות הארגונית, ישנם ארגונים רבים בהם המנכ"ל מתנהג כלפי ההנהלה הבכירה שלו כמו גננת מחד או מפקד אוגדה מאידך, וישנם מנכ"לים פתוחים, קשובים וענייניים. ישיבת ההנהלה הינה כלי ניהולי רב משמעות בו משתתפים המנכ"ל וחברי ההנהלה שלו אשר מייצגים את היחידות המרכיבות את הארגון, כגון כספים, משאבי אנוש, שיווק, משפטית וכו', כאשר כל אחד מחברי ההנהלה הינו הסמכות המקצועית הגבוהה ביותר בתחומו בארגון וכמו כן אחד ממקבלי ההחלטות הבכירים בו. באופן טבעי כל הדינמיקה המתרחשת בתוך ההנהלות הינה עדינה ומורכבת ובניגוד למשפט הידוע It's all business במקרה זה It's all personal.
על חשיבותה של עבודת הצוות
עבודת צוות נדרשת על-מנת שכל יחידה שהיא תתפקד במלוא עוצמתה, אנו רואים זאת בבירור ביחידה הנוגעת לכל אחד ואחת מאיתנו והיא התא המשפחתי בו האם והאב מהווים צוות ייעודי לגידול הילדים ולפרנסת המשפחה. כאשר ההורים אינם מתפקדים תוך שיתוף פעולה והסכמה, נוצרים סדקים ביחידה המשפחתית. כך בדיוק גם בארגונים אחרים, החל מהדרג הזוטר ביותר בו נדרשת עבודת צוות על-מנת לעמוד ביעדים אותם מתווה ההנהלה, וכלה בהנהלות הבכירות ביותר. מנסיוננו למדנו, שככל שאנו מתקרבים לקודקוד הפירמידה, שיתוף האינטרסים וההסכמות בין חברי הצוות, לאו דווקא מתהדק...
האתגרים איתם מתמודד הצוות הניהולי הבכיר מורכבים ותובעניים. בראשית המאה ה-21, מרבית העסקים פועלים בשווקים תחרותיים והיפר תחרותיים: העובדים מרמה מסויימת ומעלה הינם עובדי ידע, הבעלים רוצים תוצאות מידיות כאשר הן הציבור והן האנליסטים בוחנים את ביצועי החברה מרבעון לרבעון, במצב כזה עבודת ההנהלה הופכת ליותר לחוצה ופחות סלחנית.
על-מנת לעמוד בציפיות של השוק, הבעלים והעובדים, על הנהלת החברה להיות ערנית מתמיד ולקבל על עצמה תפיסת עולם המאמצת שינוי וחדשנות כאמצעי להשרדות ולצמיחה, על חברי ההנהלה בראש וראשונה להפנים את השינוי התפיסתי הזה ולהפוך לאמני השינוי הן כראשי היחידות המקצועיות בארגון והן בהנהלה, עליהם להיות יצירתיים, קשובים, מאמצים עבודת צוות, מתחלקים בכיבודים ומשדרים חזון בהיר. אחרי הכל, עיקר תפקידם של צוותי הניהול בעולם דינאמי הוא לנהל שינויים.
כבר לפני עשרים ואחת שנה כתב טום פיטרס במאמר על שיפור כושר התחרות האמריקני על הצורך בשינוי במבנה של ארגוניים כדי לאפשר הסתגלות מהירה למציאות דינאמית. המבנים ההיררכיים של פעם אינם מתאימים למציאות החדשה. רק מבנה גמיש המבוסס על תקשורת אינטנסיבית ובלתי מוגבלת בתוך הארגון ומחוצה לו מאפשר מתן מענה מהיר לתנועות המתחרים וזמן תגובה קצר לשוק, ורק תקשורת כזו תאפשר להוביל רעיונות ויזמות בתוך הארגון ליצירת ערך, ומכאן חשיבות עבודת צוות טובה בתוך ההנהלה הבכירה.
היום הארגון האפקטיבי אינו "ארגון סגמנטליסטי" אשר ממאפייניו ניתן למנות תפקידים המוגדרים בדייקנות רבה, תקשורת מועטה בין היחידות השונות בארגון, חוסר גמישות והאצלת סמכויות מועטה - ארגון סגור כלפי חוץ וממודר פנים. ארגון המתאים לשוק תחרותי ודינאמי הינו אינטגרטיבי, פורח בשינויים ומתאפיין בהזדהות עם מטרות משותפות, עבודה חוצת חברה אשר פתוחה לרעיונות מכל עבר, המתייעצת עם מומחים על בסיס קבוע, או בקצרה מערכת פתוחה ושקופה הן כלפי העובדים והן כלפי הלקוחות והספקים.
השינוי בתפיסת הארגון מארגון סגמנטליסטי לארגון אינטגרטיבי מציב בפני חברי ההנהלה דילמה קשה, מחד, כל אחד מהם מופקד על ניהול תחום מוגדר בארגון כגון שיווק או משאבי אנוש ומכאן הדרישה לראייה ממוקדת, מאידך כחברי הנהלה כל אחד מהם נדרש לראייה כלל מערכתית על-מנת לשמור על הארגון כארגון אינטגרטיבי שפורח בשינויים ולא כארגון סגמנטליסטי המתנגד לשינויים.
עבודת צוות בהנהלות
חשיבות רבה מושמת על תפקודו של המנכ"ל והמשמעות שהוא נותן לעבודת צוות טובה בתוך ההנהלה שלו. עוד בשלב איוש המשרות הבכירות בארגון וההתלבטות בין מספר בעלי תפקידים עליו להתייחס לשאלה מי מבין המועמדים הינו שחקן צוות טוב יותר, בנוסף כמובן לשאלת המקצועיות, בזמנים מסויימים קריטיים מבחינה ארגונית, חשיבות הפן הארגוני - אנושי בקרב המועמדים אף עולה על מידת המקצועיות שלהם.
ג'ים קולינס בספרו גלגל התנופה מעלה את סוגיית "מי יושב באוטובוס" כסוגייה בעלת חשיבות גדולה ביותר, הסוגייה מתייחסת לבחירתם של אנשי הצוות, ומודל זה צריך להנחות את המנכ"ל אפילו מעבר לאסטרטגיה אותה בחר הארגון לאמץ, מכיוון וללא אנשי צוות טובים והנהלה המחוייבת להשגת מטרות הארגון אשר פועלת כגוף אחד, אפילו האסטרטגיה השאפתנית ביותר לא תיושם הלכה למעשה, מכיוון ורק עם נבחרת איכותית ניתן לשנות כיוונים בהתאם לצורך בשוק דינאמי ומשתנה.
המודל בו אנו משתמשים בעבודתנו לבניית צוות הינו מודל שלושת ה-C:
Communication; Conflict Management; Commitment to Common Goals.
כל אחד משלושת קודקודי המשולש מתייחס לפן שונה בעבודת הצוות.
קודקוד המחוייבות למטרות משותפות Commitment to Common Goals מתייחס לחשיבות המחוייבות למטרות משותפות בעבודת צוות טובה. חשוב להגדיר מטרות על - חזון וערכים. במידה ואין בארגון חזון וערכים משותפים אנו כחלק מן התהליך הייעוצי נסייע בגיבושם, במידה וישנם, עולה הצורך לחבר את ההנהלה בפרט ואת הארגון בכלל לחזון וערכים אלו.
בתחילת עבודתנו עם החברה הקבלנית שסללה את כביש מספר 6, דרך ארץ CJV, השקענו מאמצים לא מבוטלים בהחדרת המטרה המשותפת של עמידה בלוחות זמנים, ביעדי התקציב וביעדי האיכות של הפרויקט בקרב אנשי החברה, ואכן שלוש וחצי שנים מאוחר יותר הפרויקט עמד בכל היעדים שהציב לעצמו.
קודקוד התקשורת Communication מתייחס לתהליך הבהרת / הגדרת התפקידים בין חברי הצוות, בשלב זה כל אחד מבעלי התפקידים מתאר את תפקידו ותחומי אחריותו, את ציפיותיו מכל אחד מעמיתיו, ובהמשך עמיתיו נותנים לו משוב על דבריו, כך נערך סבב בין כל המשתתפים ומועלים נושאים אשר קיימת בהם חפיפה או עמימות בין מספר בעלי תפקידים, לדוגמא באחד הארגונים בהם אנו מייעצים, הטיפול בנושא רכש מצוי בעמימות בין יחידות התפעול והכספים דבר הגורם למתח בישיבות ההנהלה ומבחינה פרסונלית בין שני בעלי התפקידים הבכירים, הבהרת תפקידים ו"פתיחת הקלפים" בין הפרסונות הבכירות עשוייה לפתור את העמימות. תהליך זה הינו חשוב מכיוון ונעשה כמשא ומתן בין חברי הצוות תוך מתן לגיטימציה למיצוי היכולות האישיות של אנשי הצוות.
קודקוד ניהול הקונפליקטים - Conflict Management מתייחס לקונפליקטים הצצים ועולים בכל צוות שהוא, הקונפליקט הינו חלק בלתי נפרד מחיי הארגון גם כאשר ישנה הסכמה על מטרות טבעי שיהיו דעות שונות לגבי הדרכים להשיגן, בסופו של דבר הקונפליקט יוצר מספר חלופות בתהליך קבלת ההחלטות וכך משפר את הסיכוי לקבל החלטה איכותית יותר. עם זאת ישנה חשיבות לדרך בה מנהלים את הקונפליקט בדרך חיובית, פרודוקטיבית ומשימתית מבלי להגרר להאשמות אישיות ולעיכובים מיותרים וגם ליכולת הצוות להגיע להסכמה.
המפתח הוא בידי המנכ"ל
רבים המנכ"לים אשר ערים לחשיבות עבודת צוות טובה בתוך ההנהלות שלהם ולמשמעויות האסטרטגיות הנגזרות ממנה, יחד עם זאת האתגר הניהולי למנכ"ל עצמו הוא רב ומצריך ויתור על תכונות ניהוליות "גבריות" כגון אגרסיביות, השתלטות על הדיון, הכתבת ישיבת ההנהלה בסגנון של "כיתת יורים" ועוד. אימוץ תכונות ניהוליות רכות יותר כגון פתיחות והקשבה המתייחסות לדינמיקה הבינאישית בין חברי הצוות, יסייעו בקידום המטרות המשותפות.
למנכ"ל מאוד קל וטבעי לברוח אל עבר הניהול הקר והמשימתי ואף ישנם מנכ"לים לא מעטים אשר מעודדים מינויים בכירים של בעלי תפקידים בינונים במטרה ש"יגדלו בצילם", אך בכך המנכ"ל חוטא לתפקידו ולמשימות הנדרשות ממנו כי ללא צוות חזק בעל חשיבה עצמאית וכלל מערכתית הארגון לא יצליח. המפתח לעבודת צוות טובה בתוך ההנהלה נמצא בידיו של המנכ"ל.
בעבודת הייעוץ אנו מלויים את המנכ"ל וההנהלה בכל האתגרים של עבודת צוות טובה - מגיבוש היעדים האסטרטגיים, דרך תרגומם ליעדים מדידים של כל אחד מחברי הצוות תוך עידוד לניהול פתוח של הקונפליקטים בין חברי ההנהלה וניהול משא ומתן ליצירת הסכמות שמאפשרות ריכוז מאמצים ל"משיכת העגלה" יחד לכיוון אחד.