מחובּר להצלחה, מחובּר לחזון

הצלחותיו בדואר ישראל, בחברת בזק, בחברת כלל - ובכל מקום - אכן הוכיחו שניהול טוב, משמעו לדעת להפעיל את כל הכלים, לטעת בקרב העובדים תחושת מכוונות והזדהות, ליצור לכידות למען המטרה המשותפת. וכפי שתראו בהמשך, גם כאשר הציעו לו בונוסים של מי שעמד בראש הפירמידה, הוא ידע לסרב, ולומר - התואר והבונוס מגיע לרבים. בספרו אכן השווה זאת יצחק קאול לאותה תזמורת מנצחת - וחשובה לו בכל תפקיד שבו כיהן אחוות העובדים, ההתלהבות למען השגת המטרה. תמיד ראה בכך אותה התפעמות מיוחדת, שאנו רואים בהתרוממות הרוח בשעת קונצרט: "גם באמנות הניהול − אותה התרוממות רוח היא שעושה את ההבדל. הנהירוּת שמכשירה מנצח לתרגם את המוזיקה למבצעיה באופן שבו יבינו את התנועות והסימנים המוסכמים תיתכן רק הודות לאמון הדדי המתקיים בין המנצח לתזמורת, ובזכות יכולתו להזדהות עם נגניו, להפיח בהם את רוח תשוקתו ולנסוך עליהם ביטחון שלא משנה מה יקרה − הוא שם, איתם, נוכח כל העת, דרוך, קשוב, מגיב בזמן-אמת לַשינויים המתרחשים, לוקח אחריות. הוא אינו משמיע קול, אך תחושותיו ושיקוליו הם שמכתיבים את אופי היצירה". בבואו לתאר את ההצלחה המטאורית של 'המהפכה המדוורת' מתעכב יצחק קאול ובוחן לעומק את ממדי המשבר שהוביל להקמת רשות הדואר: המצב הנורא של חלוקת המכתבים, כישלון מחריף, שגרם ללעג על הצבי שהפך לצב. קאול מקים את רשות הדואר - ובפיו יעד: להדביק את עובדי הדואר בהתלהבות - והיעד שקבע: "מכתב בתוך יומיים" - עמוד 138. מאות עובדי מיון עברו ממשמרות יום למשמרות לילה - וקאול חולל שינוי מרתק: הוא קם וקרא "להדגיש את חשיבותו של הדוור בתהליך". הוא שלח את המנהלים להתלוות לדוורים "במהלך יום עבודתם, בתוך כך, יקשיב כל מנהל למצוקותיו של הדוור.... ויאתר דרכים להקל ולשפר את עבודת הדוור". שם, עמוד 138. קאול הצטרף בעצמו לעבודת דוור, וזכה לסיקור בולט בכל העיתונות הכלכלית ולטלטלה בארגון: "הצעד הפשוט של הצטרפות המנכ"ל ליום עבודתו של הדוור עורר רעש גדול בארגון כולו ופתח מסורת ארוכה של ליווי עובדים בשלל תפקידים". במקביל לשיפור השירותים שם קאול דגש על בקרה ומדידה של ביצועי הארגון. הוא חש סיפוק כאשר הסקרים הוכיחו, כי אמון הציבור חזר לשירותי הדואר. לקראת סוף ספטמבר 1989 זוכה רשות הדואר בפרס 'האוסקר' של הארגונים העסקיים: פרס קפלן עבור התייעלות ופריון העבודה -עמוד 170. יצחק קאול הצליח לחולל שינוי בכל הפעילויות של רשות הדואר - לא רק בהעברת דואר, אלא גם בשירותי האשנב, בשדרוג מערכת המחשוב, בהפעלת מערכת מחשוב מתקדמת בכל אשנב, שקושרה למחשב מרכזי חדש - עמוד 175. כתב על כך יצחק קאול בספרו, שם: "האמנתי במה שנקרא בעולם הניהול 'התרחבות אופקית', כזו המנצלת את התשתית הפיזית והאנושית הקיימת למילוי פונקציות שיתווספו בעתיד. לא ראיתי כל קושי להכשיר את עובדי הדלפק ולהטיל עליהם משימות נוספות מן התחום הפיננסי" - שם. הרפורמה בדואר ישראל הושגה בעמל רב, בשינוי רוח הארגון, בטלטלה בכל שדרות הניהול. התפיסה של קאול מחלחלת בכל דפי הספר, בכל הרפורמות שחולל: לא רק שינויים מבניים הם העיקר. צריך לשנות את המהות מבפנים בעבודה סיזיפית וקשה. קאול מוכיח בכל החברות, שבהן הטביע חותמו כיצד מחוללים שינוי - וספרו מציג דוגמאות טובות של רפורמות בתקשורת.ואל תשכחו, אלה הרפורמות היחידות שהצליחו.

כאשר הגיע לבזק בשנת 1991- חיכתה לו משימה גדולה לא פחות: צמצום תור הממתינים לקו טלפון. בזק בראשותו מצליח גם בהפחתת זמן ההמתנה לתיקון טלפון ובהורדת מופעי התקלות במערכת - וכל זאת באמצעות החלפת מרכזות אנלוגיות לדיגיטליות, הורדת תשתיות כבלים עיליות לצנרת תת-קרקעית, החלפת כבלים ישנים בחדשים, החדרה מוגברת של סיבים אופטיים באיכות משופרת. - עמוד 210. הרפורמות בדואר ישראל ובבזק שינו את שוק התקשורת - וקאול אינו נוטל את זרי הדפנה לעצמו בלבד. הוא תמיד יודע, שללא התמיכה של העובדים שנרתמו למהלכים הגדולים, דבר לא היה קורה. הוא יודע להודות להם ומעביר את המסר: גם בבזק וגם בדואר - לא ניתן היה להצליח בלעדיהם, המהפכה התחוללה בזכות החזון והניהול המוביל - ובזכות העובדים. מנהל טוב הוא אכן זה שיודע להעביר את המסר שלו לכולם, וכאשר הוועדים והעובדים מבינים שהעתיד שלהם טמון ברפורמות, זו התחלת המהפכה. יצחק קאול ידע את המרשם הנכון למהפכות פורצות דרך: מבחינתו, אין סיכוי לחולל רפורמה, ולא משנה היכן מחוללים אותה - ונקודת המוצא הראשונית היא: תכנון לטווח ארוך והצבת יעדים מדידים. זה הצליח בדואר ישראל וזה הצליח בבזק - ובכל מקום בו אחז בהגה הניווט. יצחק קאול יודע לתת כבוד למי שסללו את הדרך למהפכת התקשורת בדואר ישראל ובחברת בזק. הוא מציג בצורה חיובית את ועדת הרצוג בראשות חיים הרצוג, שבחנה והמליצה על הדרך הנכונה לאספקת שירותי תקשורת - זו הוועדה שהמליצה על הקמת חברת בזק - והובילה להקמת רשות הדואר. במלאת שמונה שנים לבזק, מזמין יצחק קאול בגאווה, כמנכ"ל החברה, את יו"ר הוועדה חיים הרצוג, שהפך לנשיא המדינה. קאול מבקר יחד עם הרצוג במתקני החברה, ומעדכן אותו "לאן הגיעה החברה שמעל עריסתה עמד ולאן מועדות פניה" - עמוד 223. כאיש חזון וכמנהל מרחיק ראות הוא יודע תמיד לצפות את העתיד ומחולל רפורמה גדולה בבזק: "כחלק מן ההיערכות לעולם תחרותי נדרשה בזק להקים חברות בנות, או חברות אחיות, כדי למנוע סבסודים צולבים ולהימנע משירותים מפלים לחברות הבנות" - עמוד 240. מסקנתו ברורה: "הקמת חברות בנות בארגונים גדולים העולם היא חלק מתהליך טבעי של התפתחות וקדמה, ברוח השינוי המסתמן בשוק הישראלי...לאפשר לחברה לחדור לפלחי שוק חדשים, שבהם לא עסקה מעולם, להתחרות בשווקים עתידיים בארץ ובעולם ולסייע לה להשיג את יעדיה" - עמוד 241.

בראשית 1996 מציע ליאון רקנאטי ממקימי בנק דיסקונט וחברת אי.די. בי לבוא ולנהל את חברת 'כלל' - ישראל. למרות ההצעה המחמיאה, משיב קאול בשלילה - וכאן הוא נבחן בגדולתו. קאול היה בעיצומה של מהפכה בבזק, ולא רצה לנטוש את עובדיו ברגע מכריע: עם הרישיון הכללי החדש, הייתה בזק בתהליך דיגיטציה של המרכזות, והוא חש שעליו להיות בעיצומו של התהליך. במשך שישה חודשים הוא מקדיש את כל מרצו להשלמת תשתיות התקשורת - והוא גאה לחוש, שהוא שוב על פסגת האוורסט הבא: הרגע שבו "הייתה ישראל עתידה להיות המדינה הראשונה בעולם, שכל מערכותיה דיגיטליות, ובכך להפוך למדינה המתקדמת ביותר בעולם מבחינת תשתיות תקשורת" - עמוד 328. הוא מגיע בשל ורב ניסיון לניהול חברת כלל - ומחפש גם כאן דרכים כיצד לנהל את כלל תעשיות בדרך, שתשפר את ביצועיה: "הפרדנו את ניהול כלל תעשיות מכלל והחלטנו שתנוהל בשיטת פורטפוליו, אסטרטגיית הגוונה בין מספר גדול של חברות שאין ביניהן כל סינרגיה, ואילו את כלל החלטנו לנהל על-פי אסטרטגיה של ניהול חברות ליבה...חברות אלה צריכות להיות ממוקדות ומצומצמות, תוך ניסיון לבנות את יכולותיה של החברה האם כתרומה ממשית לחברה" - עמוד 370. בשנתו הראשונה כמנכ"ל כלל-ישראל דיווחו במוסף 'עסקים' של מעריב על בחירת עשרת המנהלים הגדולים - בצוותא עם מכון גאלופ. במקום הראשון דורג בני גאון, ואחריו במקום השני - יצחק קאול. ליד שמו נכתב: "סגנון של מהפכות" - עמוד 385. כאשר הצלחותיו שוברות שיאים, נרכשת חטיבת כלל-סחר - וכמקובל בעולם העסקי "בעת ביצוע פעולות רכש ומכר רציניות ומוצלחות" - הציע לו ליאון רקנאטי בונוס מיוחד על מכירת החברה. ושימו לב כיצד פעל אז יצחק קאול - ונסו לחשוב, כיצד יש בדרך הניהול של קאול שילוב של אצילות ויושר ועסקים: "בדקתי את הסכום שדיבר עליו והודעתי לו שהסכום נדיב, אך אני רואה את המשימה כמשימה משותפת לבכירי המטה, ואת הסכום המוצע צריך לחלק בין חברי המטה כולם. ליאון העריך את הצעתי ואכן כך עשינו"- עמוד 390.

השלב הבא בספרו של יצחק קאול הוא תיאור דרכו כעצמאי, והוא מחליט להפוך ליזם עצמאי "המשלב עשייה כלכלית עסקית יחד עם עשייה חברתית". מטרתו - "לספק שירותי ייעוץ וניהול לחברות, ליזום ולדחוף פרויקטים ולסייע ליזמים עסקיים ויזמי הייטק לקדם את ענייניהם". בתפקידו החדש בילה כשנתיים כיו"ר דלק אנרגיה, ושימו לב, בתקופה זו גילה תשובה לראשונה גז בים התיכון. יצחק קאול תרם רבות למשק הישראלי, ודפי הספר מספרים על הישגים נוספים. שמחתי לגלות, כי תרם גם לנושא החינוך. כיושב-ראש הדירקטוריון של המכללה למנהל הוא מחולל שינויים - הן בתכנים והן בהגדלת מספר התלמידים. את ספרו מסיים יצחק קאול בהגיגים על חברת דואר ישראל וחברת בזק - ושם הפרק אומר הכול: "דואר ישראל ובזק - איפה הן החֲברות ההן". הוא עומד מרחוק ומנסה לבחון מה קרה לבזק, מה קרה לדואר ישראל: "עברו קרוב ל-25 שנה מאז שסיימתי את תפקידי כמנכ"ל רשות הדואר, כ-20 שנה חלפו מאז נפרדתי מתואר מנכ"ל בזק. לאורך כל השנים האלה עקבתי בדריכות אחר המתרחש בפרי עמל כפיי: כאב שבניו עזבו את הקן, האוחז בתקווה שישמרו על ערכי ילדותם, חרד לעתים, גאה לפרקים ומייחל שהם יוסיפו ללכת בדרך הטובה". מצב הדואר ההולך ממשבר למשבר מכאיב לו: "והיום שניהם עומדים שם, באמצע הדרך. האחד הגיע עד עברי פי פחת ומצוי בסכנת קריסה, ולבי נחמץ. השני עולה כפורח, מגשר על מהמורות ומוביל בגאון את ענף התקשורת"... עמוד 440. במשך השנה האחרונה פרסמתי מאמר, שבו ניסיתי להבין את הקריסה של דואר ישראל, והצעתי מרשם לפתרון. קאול כואב את המפולת בדואר ישראל - ואתה חש את הכאֵב: הוא נשמע כְּאָב טוב החָרד לבנו, עדיין מקווה: "המשימה האמתית היא לרכּוש מחדש את אמון הלקוחות". - עמוד 444. ליצחק קאול יש חיבּור לקורה במציאות, ובטרם סיים את הספר, בוודאי שם לב, שיש שינויים לטובה במצב דואר ישראל: יש איתותים חיוביים, מאז החל לנהל אותה דני גולדשטיין. הוא מספר בספרו, כי נפגש עם המנכ"ל החדש, וכי הוא צופה תמורה לטובה. שם הסֵפר מחבּר אותנו לאמת הפנימית של קאול. אנו מכירים את המושג "מחובר" בעיקר מתוך הופעתו בתקשורת, ומיד צצה לעינינו הסדרה "מחוברים". אצל קאול, התחושה היא שמדובר בחיבור רוחני יותר, חיבור שקשור לאמונה ולחזון: המונח "מחובר" מציג אדם, שמביט על החברות, שהותיר אחריו, כשהן שלמות יותר לאחר המהפכה שחולל בהן. כל זאת בשל היותו איש חזון ומעש, מנהיג שיודע לחבר בין החזון שלו לבין היישום בשטח, והעיקר - היותו מחובר לכולם בבואו להגשים את הדרך הנכונה: מחובר לשדרת הניהול, לצוותים ולעובדים, וכמובן ללקוחות. אין ספק, שכאשר יצחק קאול מביט מפסגת ההר אל הנופים הקסומים של המשק הישראלי, הוא חש סיפוק. כמנהל וכאיש חזון - ידע קאול לחולל תמורות, להשפיע על המשק הישראלי, על החברה הישראלית. דימוי התזמורת והמנצח, שבו התחיל את הספר - אכן מספר הכול, וזה דברו של האיש, החולם הגדול, המגשים הגדול: "הייתה לי הזכות לעמוד במרכזן של רפורמות בתחום התקשורת ובתחום העסקי, ולהובילן: עשיתי זאת בתפקידֵי ניהול בכירים במשרד התקשורת, לרבות הסמנכ״ל וממלא המקום הקבוע של מנכ״ל המשרד, בהקמתן של רשות הדואר וחברת בזק ובניהולן, וכמנכ״ל חברת כלל (ישראל) מקבוצת אי-די-בי. החברוֹת הללו התהדרו ברשימת הישגים מרשימים − יתרונות טכנולוגיים ארגוניים, ניהול נכון של משאבי אנוש וביצועים עסקיים מצוינים − שהזניקו אותן לפסגות המשק הישראלי. הרפורמות שחוללנו הביאו להתגייסות אדירה של העובדים ונציגיהם במימושן, ובעיקר הובילו למהפך במתן השירות ללקוחות. כל אחת מהן הייתה מנוף לצמיחה ותרמה תרומה גדולה לפיתוח המשק הישראלי ולשגשוגו".