ארגונים רבים מבקשים לעשות פרויקט אסטרטגי. כששואלים מדוע? התשובה במקרים רבים הינה: "צמיחה", צריך "למכור יותר". אם מוסיפים ואומרים שצריך חדשנות והשאת ערך ללקוחות תוך בידול מהמתחרים, אין ספק שצריך להיכנס לתהליך אסטרטגי. אולם, בחלק לא מבוטל מהמקרים, נאמר שהארגון לא רווחי ו"אם נמכור יותר, נהיה רווחיים". במצב כזה, בשלב ראשון, צריך להתחיל בהתייעלות. הבראת הארגון במצב הקיים והעברתו מהפסד או דשדוש, לרווח, תספק את הכסף והשקט הנפשי שנדרש לתהליך אסטרטגי שיוביל בטווח הארוך לצמיחה ברווחיות גדולה יותר.
אם בארגון לא מוכרים בהתאם ליעדים שבתוכנית העסקית, יכולות להיות לכך מספר סיבות. או שהתהליכים לקויים, או שהעובדים אינם אנשי מכירות טובים, או שכיח יותר, המוצרים/שירותים אינם תחרותיים מספיק. במקרה זה כבר נדרשת אסטרטגיה שתבדל ותביא ערך מוסף ללקוחות. פיתוחה עולה כסף ואורך זמן.
כשמגיעה השאלה, מדוע האסטרטגיה הינה למכור יותר ולצמוח? התשובה הינה "הגדולים בענף מוכרים יותר, אנחנו רוצים שהמחזור שלנו יהיה כמו של הגדולים בענף, או הכי גדול". מה נעשה מחר? והתשובה השגויה - נעשה מה שמתחרינו הגדולים עושים. נעשה חקר שוק ונעתיק את המוצרים/שירותים של מתחרינו.
זוהי לא אסטרטגיה!
אסטרטגיית להיות "הכי גדול" או "לגדול במחזור" איננה אסטרטגיה עסקית מספקת, זוהי התולדה של אסטרטגיה מוצלחת. לייצר ערך גדול יותר ללקוחותינו, גבוה יותר ממתחרינו, בידול - זוהי אסטרטגיה שתוביל למצוינות והצלחה ארגונית לאורך זמן.
בכדי לעשות פרויקט אסטרטגי שיגדיל מכירות, צריך קודם כל להיות רווחיים או לעמוד בתקציב. פרויקט אסטרטגי דורש השקעות בטווח הקצר שיניבו פירות בטווח הארוך. לכן, לפני התחלת פרויקט אסטרטגי יש לוודא שהארגון אפקטיבי ומרוויח.
שדרוג מערכות מידע הרבה מהארגונים לא מרוויחים מספיק. מדשדשים ברווחיות ולעתים אף מפסידים. לכולנו קשה לשנות הרגלי ניהול, לחתוך בהוצאות ללא פגיעה בתפוקה או בשירות. זוהי בעיה שרבים וטובים לוקים בה.
על כן, הפעילות הראשונה בכל ארגון שאיננו רווחי הינה התייעלות תפעולית ופיננסית. ההתייעלות מושגת על-ידי ייעול ואוטומציה של תהליכים חוצי ארגון, התאמת מבנה ארגוני ועיסוקים, סנכרון ממשקים פנימיים וחיצוניים, שידרוג מערכות מידע ועוד. כל זאת תוך חיבור להון האנושי ולאילוצים הקיימים בארגון, על-מנת לשפר את האפקטיביות בתפעול ובשירות ולהביא ליישום והטמעה עם תוצאות חיוביות.
במקביל יש לוודא שלארגון קיים תמחיר מדויק שמאפשר להבין את העלויות והרווח של כל מוצר או שירות בכל ערוץ הפצה, לכל פלח לקוחות. התולדה של תמחיר מדויק הנה מיקוד במוצרים/שירותים הרווחיים ולעתים נטישה של המוצרים/שירותים המפסידים. לבסוף יש להקים מדדים ויעדים לניהול ובקרה שוטפת.
רוב המנהלים יגידו "אצלי לא ניתן לחסוך יותר" ולמרות ביצועים בינוניים, יגדילו ויאמרו "אצלי צריך להשקיע בשביל להתפתח"! ייתכן שהם צודקים וצריך להשקיע ואולי אף לעשות פרויקט אסטרטגי, אולם קודם כל, בכדי לייצב את הארגון, צריך להתייעל. על המנהלים לקחת אחריות, להשתתף אקטיבית בהתייעלות ולקחת אחריות על השינויים הנדרשים.
התייעלות משמעה שינויים בתהליכים, ולא רק ביחידה הארגונית שתחת אחריותם, כי אם תהליכים חוצי ארגון שדורשים שינויים גם ביחידות סמוכות. עכשיו כבר צריך שמספר מנהלים ישתפו פעולה ויסכימו על השינויים הנדרשים. שינויים באים לידי ביטוי במבנה הארגוני ובעיסוקים, העבודה מבוצעת על-ידי בעלי העיסוקים השונים - ההון האנושי. לעתים השינויים מלווים גם בהחלפה או שדרוג של מערכות המידע בארגון והמורכבות רבה אף יותר. כל השינויים הללו דורשים מהמנהלים פתיחות, גמישות ומשאבים שהם מעבר למשאבים שמושקעים בעבודה השוטפת. הידע והניסיון המקצועי לא בהכרח קיימים ולכן, על-מנת לראות תוצאות איכותית בזמן קצר, רצוי לקבל ליווי של יועצים, או אנשי מקצוע שלא מהצוות הקבוע, שמתמקדים רק בפרויקט.
דרך חדשה מילת מפתח מהותית בניהול כיום הנה AGILE שמשמעה זריזות וגמישות. ההתייעלות מייצרת לארגון גמישות ומאפשרת צמיחה תוך סיכונים מופחתים. העולם משתנה במהירות. גמישות לשינויים היום מאפשרת גמישות לשינויים שידרשו בעתיד, בזריזות ובתדירות גבוהה יותר מבעבר.
לגרום למנהלים להיפתח, להבין כיצד עליהם להתייעל, לשתף פעולה, לעבוד בצוות ולקחת אחריות לשינוי, הנה המפתח ליציאה לדרך חדשה שמבטיחה רווחיות במצב הקיים ומאפשרת חשיבה אסטרטגית. לאחר שהתייעלנו והארגון מרוויח או עומד בתקציב, יש יותר משאבים פנויים להשקעה בצמיחה ולחשיבה ארוכת טווח. חשיבה שתוביל לחדשנות, לבידול, לצמיחה ולמצוינות ארגונית.
אסטרטגיה ארגונית מושגת כשהלקוחות מבינים שהמוצרים או השרותים של הארגון שווים להם יותר מרכישה מהמתחרים. הארגון מבודל ומתועדף ממתחריו. המכירות עולות והארגון צומח ברווחיות גבוהה יותר. בכדי לצמוח ולהגדיל את המחזור, להגדיל נתח שוק ונתח לקוח, יש להביא ערך רב יותר ללקוחות. במידה והבאת חדשנות לשוק, הפרמיה תגדל והשוק יצמח, לא רק על חשבון המתחרים.
לפיכך, אנו מגיעים למשימות הקשות - בידול וחיזוי השוק. מתחילים כמובן בהבנת השוק הקיים ובנצ'מרק של המתחרים. האתגר המורכב יותר הנו כמובן החיזוי, ניבוי לאן השוק הולך. לא מה הצרכים הנוכחיים, כי אם חיזוי של מה יהיו הצרכים בעתיד ואיך נערכים לכך. אם נדע היום מה השוק צריך מחר, נדע לפתח את המוצרים העתידיים. זיהוי פיתוחים טכנולוגיים בזמן והכנת הארגון למיצוי הפוטנציאל שבהם, יביא הצלחה ארגונית. הצלחה זאת תהיה גדולה אף יותר, אם המתחרים לא חזו אף הם לאן השוק הולך ולא נערכו בזמן. באמצעות חיזוי נכון נביא לשוק חדשנות ונשיג בידול.
ניתוח מצב קיים וחיזוי, נתמכים בחוזקות של הארגון. במידה והחוזקות ייחודיות ביחס למתחרים, יש להדגיש בפני הלקוחות את החוזקות הללו. התוצאה המצופה הינה חדשנות ייחודית בשוק. בידול ברור ממתחרים והעברת מסר של ערך מוסף ללקוחות שיביאו לצמיחה מואצת.
לסיכום ניתן לומר שאם הארגון רוצה להיכנס לפרויקט אסטרטגי, עליו להיות קודם כל אפקטיבי ורווחי. הרבה ארגונים יצטרכו להתחיל בהתייעלות ורק אחר כך להיכנס לתהליך אסטרטגי. אם המנהלים מחויבים לשינויים לטובת מצוינות ארגונית, תהליך אסטרטגי נכון יביא את הארגון לצמיחה ומצוינות. הסיפוק עצום, כאשר במהלך אסטרטגי, הארגון מביא לשוק חדשנות שמובילה לשינוי הרגלי הצריכה ברמה לאומית או בין לאומית.
