אנו עדים להצטברות שחיקה נוכח האתגרים הניהוליים הגוברים בעידן ה"נורמאלי החדש" (New normal) - כאילו היה קל לנהל עוד טרום קורונה. יתרה מכך, היות שלא "פוליטיקלי-קורקט" לדבר על העומס והשחיקה (שהרי צריך להודות על כך שיש עבודה), הסכנה של החוסן הניהולי בארגונים, היום, גדולה מתמיד.
שחיקה היא מצב של לחץ מתמשך (סטרס), הנותן אותותיו במגוון היבטים תפקודיים, רגשיים ועד בריאותיים - כגון עייפות, חוסר מוטיבציה, מיחושים למיניהם והחלשת המערכת החיסונית (לא מומלץ בפתח החורף ובימי קורונה בפרט). המאמצים לאישוש העסקים והחזקת הצוותים בשלט רחוק, במשך חצי שנה (איך הזמן טס כשנהנים), כשכבר כמעט היה נדמה שהגענו, הביאו לשחיקה. ההבנה ש"המצב כאן כדי להישאר", ושזו כמעט הוודאות היחידה שיש לגבי המצב, גם לא ממש תורמת.
כך מתוארים גורמי השחיקה, מפי מנהלים מהשטח: הניהול התדיר של שינויים, הצורך לקבל החלטות רבות כשאין בידנו התשובות, הדרישה שנכיל את כולם בעוד שאין אף אחד שבאמת פנוי להכיל אותנו (ולמי בכלל נעים לבקש?!), תחושה של ריחוק מהעובדים בשל מיקוד במשימות ופחות זמן לבין אישי, היעדרות עובדים, ירידת רמת אנרגיה כשחוזרים מבידודים גם בשל ענייני ילדים והורים, קושי לגייס למשרות זוטרות וביניים בשל העדפת עובדים להישאר בחל"ת (כי "לא שווה להם") מחד-גיסא, למול הצפה בקורות חיים מאידך. ולקינוח, מנהלים מוצאים עצמם בין הפטיש לסדן יותר מתמיד. כפי שמיטיבה לתאר זאת ארזה שטרן, מלקוחות פ.ד.ה, בענף התיירות: השבע לעולם לא יבין את הרעב ("מדוע הם בוכים על הורדת התן ביס והנסיעות כשהם עובדים מהבית, ובכלל צריכים להודות על כך שהם לא בחל"ת") והרעב לא יוכל להבין את השבע ("מדוע מגלגלים עלינו רק את העלויות ולא את הרווחים"?).
מה בכל זאת ניתן לעשות לטובת החוסן? אחד הדימויים היפים של חוסן, הוא קפיץ: חוסן משול למידה בה אדם יכול לחזור בגמישות ובמהירות למצבו הקודם, לאחר שנמתח על-ידי אירועי החיים, ולא חלילה להיקרע. המפתח לכך, טמון להערכתנו, בשינוי הגישה (כי בתקופה כזו של חוסר ודאות, על כך, עוד יש לנו שליטה): המילה אחריות מתחילה באות א', שמהותה מיקוד שליטה פנימי - אני המפתח לשינוי. ומסתיימת באות ת', משל לכך שאחריות לא ניתן לפצל, צריך למלאה מא' ועד ת'. רק מי שזו גישתו, יוכל להפגין מנהיגות שקוראת "אחרי..." לצוות ו/או למשפחתו.
בנוסף לכך, שכללנו את האות
א' של האחריות הניהולית לכדי
4 המלצות פרקטיות נוספות: אותנטיות, אמון, אופטימיות ואומץ. 1.
אותנטיות - אל תנסו לשמר פסון ניהולי ישן. אפשרו לעצמכם להיות אנושיים ונוכחים - לא נפקדים או נחבאים מאחורי המשימות. היות שאחת מסיבות השחיקה היא שהמיקוד במשימות אומנם מעלה יעילות אך לא מאפשר חיבור אנושי שכה חסר לנו בימים אלה, אנו ממליצים שתתחברו לאדם שהינכם, דברו אל האדם שמולכם ולא אל העובד שבו. לא בכדי אנו נקראים -
"Human Being" ולא "Human doing". בנוסף, ההרגל שלנו להצטרך להחזיק בתשובה לכל שאלה, בימים כאלה של חוסר ודאות - גומר אותנו כמנהלים. אז בואו ננסה פשוט להיות, באופן אותנטי למצב וגם כשאין פתרונות נעניק הקשבה, הכלה ושיח כתחליף אנושי, ולו זמני. זה בסדר להכיר בכך שאיננו יודעים עדיין מה יהיה, עד מתי ומה הלאה. זה גם בסדר להודות שהמצב מאתגר ובכך ליצר קרבה ולהפחית הניכור בינינו לבין הצוותים. כל זאת כמובן, תוך הפגנת ביטחון ואמונה ביכולות (לא מדובר בהכרח באמונה דתית, למרות שלמי שיש אלוהים, זה בטח לא מזיק. אף הוכח מחקרית שתחושת הביטחון, השלווה והיכולת להתמודד עם משברים גבוהות יותר).
2.
אמון ביכולות - הצוותים חייבים להאמין בהנהגה ובכוחה לצלוח את התקופה. אין כמו דוגמה אישית של אמונכם המלא בהנהלת הארגון, בכדי לבסס זאת. מהצד השני של אותו המטבע - הפגינו אמון בצוות ואפשרו לו לפצח ביחד עמכם את הדרך. "אף אחד מאיתנו אינו חכם ככולנו", לדברי בלנצ'רד חוקר המנהיגות, ובפרט במצבי משבר. העצימו את הצוותים ועודדו אותם להיות חלק מהפתרון, ומנעו קיבעונם כמציפי הבעיות. ברמה הפרקטית, קיימו אחת לחודש לפחות, שיחה אישית, להציף את הקשיים ובד בבד את הדרך שתסייע לצלוח אותם, ועל הדרך מששו את דופק אמונם בהנהגה. חשוב לשדר כי יש לכם אמון מלא שהאנשים עושים כמיטב יכולתם גם מהבית. היזהרו לבל תפגינו, ולו לרגע, חשדנות או פקפוק במסירותם, לבל תסדקו את המרקם העדין של האמון. מנהלים שטועים בהבעת ספק, לגבי תפקוד הצוותים, עלולים להתחיל כדור שלג, של נבואה המגשימה את עצמה, שבסופה אנשים אכן יאבדו כוח, מהמאמץ הכל כך שוחק, של עבודה מהבית, ועלולים אף לאבד את השייכות הארגונית, שעוד נותרה. לכן, שחררו בקרות מיותרות, מדדו הספקים, פרגנו על מה שניתן, התעניינו באתגרים, וחשבו ביחד עמם על התייעלות (אג'יליות), כשצריך להעלות הילוך. לעולם אל תקלו ראש במחירים הנדרשים מהאנשים, כדי לספק את הסחורה מהבית (וחשוב להכיר בכך). נכון שיש גם נוחות וחיסכון לשני הצדדים, אך היישום תמיד מורכב ובפרט בסגר עם ילדים קטנים.
3.
אופטימיות - צ׳רצ׳יל אמר כי "פסימיסט רואה קושי בכל הזדמנות, אופטימיסט רואה הזדמנות בכל קושי". בהקשר זה, כאשר אנו מלווים אנשי מכירות, אנו מדגישים כי "אין ברכה על עבודה נטולת אופטימיות" - אם אין לכם כוח, עדיף שתלכו לים לקבל כוחות ליום הבא. קל וחומר לניהול צוותים: להבדיל מילדים, ניתן לקחת פסק זמן, ולחזור לנהל את הצוות על אתגריו רק כשיש כוחות ואופטימיות. בתקופות של חוסר ודאות, כמו זו, הצוותים יותר מתמיד, שואבים מוטיבציה מהאנרגיות החיוביות, שמביא איתו המנהל (זו גם משנתנו כיועצים בצוות פ.ד.ה - אם לא העלינו חיוך בנוסף לערך מוסף, לא יצאנו ידי חובתנו). במפגשים שימו "זום" על החשיבה החיובית ושלבו גם הומור. תנו את הדעת על התקשורת הלא מילולית, שכה קל לראות במסך - כמה אנו באמת מחוברים למסרים - הופעה מוקפדת, קשר עיין, חיוך ונינוחות בשיחה. זכרו שכל מימיקה בפנים, עלולה להסגיר חוסר אותנטיות, וכי הדלק האמיתי של הצוות היא התקווה שאנו נוטעים. כך שגם אם קשה (ומה לעשות שבימים אלה ה"קשה" הוא לא רק נחלת ה"לחם") חשוב להיטען, כי לא ניתן להעניק ממיכל ריק. עשו משהו שמרומם את הרוח, ובמידת הצורך
פנו משאבים ליעוץ ממוקד - לחיבור לחצי הכוס המלאה ולהזדמנויות שעוד נכונו לנו.
4.
אומץ לקבל החלטות (ומהר) ולעבוד בצוות.
אומץ כשמו כן הוא - מצריך
מאמץ, ולכן יש לשלבו במינון נכון, כדי שרף הלחץ לא יעלה על גדותיו. מנגד, אם לא יהיה לנו האומץ להשתנות, לשחרר את השליטה בנתונים ובהובלת יחיד, לא נעמוד בכל דרישות המצב, ונישחק ממילא. ולכן המלצתנו לאפיין כמה שיותר מהר, את השינוי שהמצב מצריך ואת התעדוף הנכון, כי גם רומא לא נבנתה ביום אחד. בזרו סמכויות, שחררו צווארי בקבוק, כי אין זמן לאבד, והתפנו לאתגרים החדשים ולחדשנות שהם מזמנים. יש האומרים כי ההבדל בין אומץ לטיפשות הוא במבחן התוצאה. לאור הקושי ליצר תוצאות, תקופה זו היא הזדמנות לאלו שלא אזרו עוז עד כה, כי כעת כבר אין ברירה. היחיד שיואשם בטיפשות הוא זה שקפא על השמרים, בלי היכולת לבקש מקולגה/איש מקצוע סיוע לערוך התאמות, למציאות, שכה השתנתה.
ואחרונים חביבים,
מקבלי ההחלטות בארגון. בבקשה אל תקלו ראש - החיסכון עלול לעלות ביוקר אם אינו נובע מהישרדות קיומית, אלא מניהול סיכונים, שאכן חשוב, לאור הפגיעה במשק (שהשלכותיה עוד לפנינו). במצב המורכב אליו נקלענו, חשוב לבחון כיצד להמשיך להשקיע במנהלים ובצוותים לחיזוק השייכות הארגונית ולטיפול בשחיקה. מה שיניב תוצאות טובות ויציבות לאורך זמן. נכון שיש עדנה בשוק של מעסיקים וכיף לנוח מ"סחטנות" של טאלנטים בארגון, א"ב של כלכלה בנושאי היצע וביקוש. אך מי שיקדים להיערך ל"מלחמה הבאה" ויחבר אליו את הצוותים מכוח האהבה ולא מאהבת הכוח, עתיד להוביל במערכה הבאה.
