בתאגידים מסחריים נהוגות שיטות שונות להצמדת ערך כספי למשכי זמן של עבודה, ושימוש בשיטות אלה מביא לחיסכון בזמן ולהקטנת עלויות בביצוע תהליכים. שיטות אלה טרם הגיעו לשירות הציבורי. אילו ניתן היה להפחית את הזמן הנדרש לביצוע הפעולות השונות, היה הדבר שקול לתוספת מוחשית לתקציבים הציבוריים.
כך, למשל, אם פרויקט מסוים מתוכנן לביצוע תוך שנה, בעלות ישירה של מיליון שקל, מתלוות לביצוע הפרויקט הוצאות כלליות, שאינן קשורות אליו ישירות (חלוקת ההוצאות הכלליות לפרויקטים שונים, כלומר העמסת ההוצאות הכלליות על כל הפרויקטים המתבצעים, היא בדרך כלל עניין מורכב ולא מדויק, שלא כאן המקום לעסוק בו). ההוצאה הכללית המכונה "תקורה", עומדת בדרך כלל על 40 אחוז ומעלה מן ההוצאה הכוללת במפעלי תעשיה מודרניים. כך, כשההוצאה הכללית המועמסת על פרויקט עומדת על מיליון שקל, אם הפרויקט מבוצע תוך שנה – סך ההוצאה הישירה הוא מיליון שקל, סך התקורה הוא מיליון שקל וסך ההוצאה הכוללת הוא 2 מיליון שקל, ואם הוא מבוצע תוך חצי שנה – סך ההוצאה הישירה הוא מיליון ו-200 אלף שקל (תוספת של 20 אחוז), סך התקורה הוא 500 אלף שקל וסך ההוצאה הכוללת הוא מיליון ו-700 אלף שקל. אולם, מי שמסתכל רק על ההוצאה הישירה, לא יאשר את התוספת של 20 האחוזים בעלות הישירה, וימנע חיסכון של 15 אחוז בהוצאה הכוללת.
כדי להקטין עלויות במצבים דינמיים, אימצו מפעלים רבים דרך של שיתוף פעולה והידברות אינטנסיבית בין הספק ללקוח, כך שהספק משפיע על איפיון הדרישה והלקוח משפיע על דרך הפתרון – הכל במטרה לצמצם עלויות וזמני עבודה ולשפר את איכות הפתרון. המחיר אינו נקבע במכרז, אלא כחלק מהמשא-ומתן. בתחום פעילות זה התפתחה אפוא גישת המשא-ומתן בין גופים העובדים יחד ברציפות ובצמידות, במקום גישת המכרז בין גופים הפועלים ב"מרחק זרוע". במילים אחרות, מאחר שבעולם משתנה אין אפשרות לקבוע איפיון ברור וקבוע למכרז, נוצרת מורכבוּת (complexity), ומורכבות עולה כסף.
הדרך להקטין עלויות היא אפוא לצמצם את המורכבות, על-ידי עבודה משותפת של הלקוח והספק, כאשר פירוט הדרישות ותכנון הפתרון מתבצעים יחד. חוזה המאפשר עבודה זו מגובש במשא-ומתן.
במקרה כזה, גישת המשא-ומתן בין הלקוח והספק (או הספקים) עדיפה על פני פרסום מכרז. החוזה בין הצדדים מדגיש בעיקר את דרך העבודה יחד, ואת המפתחות לתשלומים. בחוזה לא ניתן להגדיר באופן מפורט את השירות או את המוצר הנדרש, שכן הגדרה מפורטת כזאת אינה קיימת, ואינה יכולה להתקיים לפני תחילת העבודה.
כך למשל, חברת Bose, המייצרת רמקולים וציוד שמע, פועלת בתנאי שוק של לחץ זמן גדול, למשל – באספקת רדיו ורמקולים להתקנה בכלי רכב שבפיתוח. החברה פיתחה אפוא את שיטת ה-JIT2, עבור מרכיבים או שירותים של מוצרים לא-מודולריים שיש לפתח. בשיטה זו סוכמו חוזים עם ספקים נבחרים של מרכיבים לא-מודולריים ולא בשלים, לאחר תהליך קפדני של בחירת הספקים. החוזה עם הספק לא פירט את השירותים או את המוצרים שעליו לספק, אלא כיצד תיעשה העבודה המשותפת. הספק התחייב בין היתר, להעסיק אדם ברמת סגן נשיא בתוך מפעלי Bose, שתפקידו ליזום ולהידחף לצוותי הפיתוח השונים ולעזור. החיסכון בזמן היה כה חשוב ל-Bose, שאנשיה העניקו לאותו נציג של הספק סמכות לחתום על הזמנות למפעלו שלו, מבלי לקבל אישורים נוספים. וכשנשאל מנהל הרכש והלוגיסטיקה, לאנס דיקסון, מה יקרה אם הספק ינצל את האמון לרעה, הוא השיב שלחוזה אין תאריך סיום, ושכל צד יכול להפסיק את ההתקשרות בכל רגע. כלומר, במקרה של ניצול האמון לרעה, הוא היה מפסיק מיד את ההתקשרות עם ארגון כזה, ואנשיו ידעו זאת.
הצורך בצמצום המורכבות חל על כל מרכיב בכל ארגון. ביום עיון שנערך בשנת 1995 על השפעות המעבר לעולם של שינויים מהירים ובלתי ניתנים לחיזוי על המערכת המשפטית, אמר עו"ד ריצ'רד וייס, סגן נשיא והיועץ המשפטי בחברת "מוטורולה", כי אם שאלה משפטית מגיעה למשרדו לטיפול, סימן שהוא נכשל בתפקידו: "תפקידי", הוא אמר, "לצייד את צוותי החברה בכלים ובאנשים כדי שהם לבדם יפתרו כל בעיה משפטית. אם נושא מגיע אלי – סימן שנכשלתי".