עד לפני כשלושים שנים, עם תחילת פתיחתה של סין למערב, כמעט ולא היו בסין חברות בינלאומיות וזרים כמעט שלא עשו בה עסקים. בשלושים השנים האחרונות, ובמיוחד בעשור האחרון, כמות החברות הבינלאומיות אשר ניסו לחדור לשוק הסיני הגיעה למימדי ענק. במחקר שנעשה בשנת 2003 נמצא שארבע מאות מתוך חמש מאות החברות המובילות ברשימת פורצ'ן (Fortune 500) היו מעורבות, בצורה זו או אחרת, בהשקעות או בפרויקטים בסין.
ואולם, במחקר שנעשה לאחרונה התגלו כמה עובדות מעניינות: כמחצית מן החברות האירופאיות שעשו עסקים כלשהם בסין - דיווחו על חוסר שביעות רצון מעסקיהן שם. 42% מחברות אלה דיווחו כי השקעותיהן בסין (בין בהון, בין בכוח אדם ובין בשעות עבודה) הסבו להן הפסדים, לחלקן הפסדים ניכרים. מחקר אחר גילה ש-59% מהעסקים המשותפים (Joint Ventures) בהם היו שותפים גורם חוץ וגורם סיני מקומי, כמו גם47% מעסקים שנוהלו בסין רק על-ידי אנשי חוץ ללא גורם מקומי - הגיעו בקושי לנקודת השוויון בין ההכנסות להוצאות (Break Even Point ). חברות בינלאומיות רבות וגדולות הפסידו סכומי עתק עקב ניסיונן להיכנס לשוק הסיני.
אכן, השוק הסיני מרתק, מאתגר ומעניין אך חבויות בו סכנות רבות. במאמרי אנסה לפרט, בקצרה, על יסוד מחקרים שנערכו בחברתנו בסין, את הסיבות העיקריות שבגינן נכשלו משקיעים זרים בסין, בתקווה שמטעויות אלה ילמדו אלו החפצים להיכנס לשוק הסיני. כדברי הפתגם הסיני: "כדי לדעת את הדרך בה תלך, שאל את אלה שחזרו דרכה..."
חשיבות המידע המוקדם מידע מוקדם הוא כלי הכרחי כדי להתחיל עסק בסין. המידע גם חשוב כדי לדעת לאיזה כיוון להתפתח, מהן הטעויות שיש להיזהר מהן ובאיזה דרך לנקוט.
כך, לדוגמה, חברת תרופות ידועה מאירופה ביקשה להפיץ את מוצריה בסין. היא התקשרה עם מספר בתי מרקחת בבייג'ינג ובשנגהאי, שילמה ממון רב עבור אישורים ביורוקרטיים מגוונים והחלה במסע פרסום אגרסיבי שעלה לה מיליונים רבים אותם לבסוף הפסידה משום שלא הצליחה למכור את מוצריה. לו הייתה חברה זו מבצעת מחקר שוק מקדים - הייתה לומדת שהדרך העיקרית להפצת תרופות בסין היא בראש ובראשונה באמצעות בתי החולים ולא דרך בתי המרקחת. החברה הסתמכה על ניסיונה במדינות אחרות ועל "תחושות" שהביאו אותה להפסדים ניכרים. אין להפריז בחשיבותו של המידע המוקדם. איסוף מוקדם של נתונים ודוחות הוא הכרחי בכל עסק. על אחת כמה וכמה שעה שמדובר בעסק שבעליו זרים ובוודאי שכשמדובר בזרים המבקשים להקים עסק בסין.
אסטרטגיה מוטעית החלטות אסטרטגיות מעורפלות הנוגעות להיקפי השקעה, מטרות ההשקעה, חלוקת ההשקעה והמשאבים וכיו"ב הן סיבות נוספות לכישלונן של חברות זרות בסין. לדוגמה: בשנת 1985 החליט תאגיד המכוניות פיג'ו מצרפת להקים מפעל לייצור מכוניות באזור גוואנגז'ו כאשר פיג'ו הייתה הבעלים של 22% מן המיזם המשותף. החל משנת 1994 החל המפעל להפסיד. ב-1997 נמכרו בסין רק כאלף מכוניות פיג'ו וההפסד המצטבר של המפעל הגיע ל כ-350 מיליון דולר, הרבה מעל לשווי נכסיו. ב-1996 מכרה פיג'ו את אחזקותיה במיזם המשותף תמורת.....פרנק צרפתי אחד לאיגוד העובדים המקומי.
בניתוח (פוסט מורטם...) שנעשה עלו שתי מסקנות עיקריות. האחת: מוצריה של החברה לא היו תחרותיים מספיק אל מול הדגמים החדשים שהוצעו בשוק הרכב הסיני. ההתחלה הייתה מבטיחה - ההמשך פחות. שנית: פיג'ו סין לא השקיעה מספיק בחדשנות, בשיווק אגרסיבי והייתה שמרנית מאוד. הסינים אוהבים דברים חדשים, דגמים מיוחדים ומודלים משופרים. פיג'ו לא בדקה, לא חקרה ולא הצליחה לזהות את הצורך הזה ולכן גם לא הקצתה לו משאבים כספיים ראויים. פיג'ו הסתמכה על שמה ומעמדה באירופה מתוך הנחה מוטעית שהסינים יקנו את מה שטוב לאירופאים. מחקר שוק פשוט היה מעמידם על טעותם.
העדר סתגלנות חוסר היכולת להסתגל לתרבות השונה כל כך בסין הוא בעוכריהם של רבים. "כדי להיכנס לנעליים סיניות הזר חייב לחלוץ את נעליו שלו" קבע מומחה שיווק באחד ממאמריו. משפט זה ודומים לו נכונים לכל איש עסקים העושה עסקים במקום זר לו ובוודאי בסין שתרבותה הכללית (ומכאן, גם תרבותה העסקית) שונים כל כך ממה שמוכר לנו במערב. השקיפות כמעט ואינה קיימת בסין. לזר מתייחסים בחשדנות מרובה והדרך לעשיית עסקים משותפים היא ארוכה מאוד. כדי ליצור "גוואנשי" - יחסים אישיים טובים ובטוחים עם השותף הסיני, דרושים הרבה סבלנות ואורך רוח. רוב החברות הזרות בסין אינן מייחסות את החשיבות הראויה לצורך להסתגל לשוק הסיני, לתרבותו ובעיקר, לדרכי השיווק של המוצרים שהן שונות מאלה שהן רגילות להן במערב. בעיקר מזלזלים הזרים ביכולת וברצון של הסינים להתחרות מולם, להעיז ולהצליח.
פרוקטור וגמבל, ענקית הקוסמטיקה והסבון, השיקה בסין בשנת 1997 שמפו לשיער בשם Runyan. בשנת 2000 המוצר נהיה להצלחה כבירה. בשנת 2003 - הוא הוסר מן המדפים ונעלם. מדוע? היצרנים הסינים המקומיים זיהו את הפוטנציאל, ייצרו תחליפי שמפו זולים יותר עם שמות מתאימים יותר לשוק הסיני והחלו במסע שיווק אגרסיבי. פרוקטור וגמבל לא הצליחו להסתגל לקצב הסיני ולצורך שלו בחדשנות. הם הניחו הנחה מוטעית לפיה הצלחה של מוצר מבטיחה נאמנות לו למשך תקופה ארוכה. בסין, לא כך הדבר. שוב, מחקר שווקים ראוי היה מגלה להם עובדה זו ואולי היו פרוקטור וגמבל מחדשים את המוצר במקום לפנות את המדפים למתחרים.
סוף דבר הפוטנציאל בשוק הסיני הוא עצום. זהו שוק שמצד אחד קשה מאוד לחדור אליו ולהצליח בו ומאידך קשה להתעלם ממנו בגלל הפוטנציאל שטמון בחובו. על כן, לפני כניסה לשוק הסיני וגם במהלכה, חשוב מאוד תהליך איסוף המידע. מידע מדויק ונכון, מעצם טבעו, חוסך בזבוז זמן יקר על חשיבה אסטרטגית ופותר בעיות רבות שחברות זרות נתקלות בהן כאשר הן באות לסין.
