1. כמו אצל כל חולה, גם בתאגידים האבחון המוקדם קריטי להחלמה.
נוחי דנקנר הבין מאוחר מדי שלקונצרן אי.די.בי יש בעיה קשה, והוא פעל בהססנות רבה כדי לפתור אותה. כן למכור או לא למכור את כלל ביטוח? כן למכור או לא למכור את שופרסל? מתי למכור את מכתשים-אגן? האם ללכת להסדר נושים? את מי להכניס כשותף? לשתף פעולה או לא עם מחזיקי האג"ח?
בראייה לאחור, ברבים מן הצמתים הללו יכול היה דנקנר לקבל החלטות שונות מאלו שקיבל, החלטות שהיו משפרות במידה רבה את מצב הקונצרן - וכך גם את מצב הציבור ואת מצבו שלו. השאלה מדוע דנקנר, איש עסקים מנוסה בעל חושים מחודדים, עשה כל כך הרבה טעויות קריטיות, היא עניין לפסיכולוגים. אבל ייתכן שכמה תשובות אפשריות ניכרות גם לעין בלתי מקצועית: עודף ביטחון עצמי (יש שיאמרו: יוהרה) של "לי זה לא יקרה", חוסר ניסיון בהתמודדות עם משברים, גישה ישראלית אופיינית של "יהיה בסדר".
2. בהנהגתו של דנקנר ספג אי.די.בי הפסדים כבדים משתי השקעות גדולות בחו"ל. ההשקעה בלאס וגאס ירדה לטמיון, ואילו ההשקעה בקרדיט סוויס הייתה כה תנודתית, עד שקשה היה לצפות מה יהיו השלכותיה בטווח של רבעון.
כבר עמדתי כאן על המצב בו לקונצרנים הגדולים בישראל למעשה אין ברירה אלא להשקיע בחו"ל, אבל חשוב לחזור על הלקח: תשקיע בתחום בו אתה מבין. דנקנר ואי.די.בי לא מבינים הרבה בבנייה בלאס וגאס ולא מבינים כלום בבנקאות בינלאומית. אם היו נכנסים למשל בחו"ל לתחום רשתות השיווק או לתחום הסלולר, ייתכן שהתוצאות היו שונות לגמרי.
3. גורם נוסף שהכביד מאוד על אי.די.בי היה הרגולציה בישראל, ובמיוחד הרפורמה בשוק הסלולר שפגעה קשות בתוצאות של סלקום. בהקשר זה אפשר להזכיר, עם כל ההבדלים, גם את המחאה החברתית. אירועים כאלו אינם בגדר "ברבור שחור", כביטויו של נָסים טאלב. מנהל טוב יוצא מתוך הנחה שלא לעולם חוסן, ובעיקר מחובר מספיק טוב לשטח כדי להבין, שיום אחד הציבור לא יסכים לשלם מחירים מופקעים - בין אם זה תמורת שיחות טלפון ובין אם זה תמורת קוטג'. לדנקנר לא היה מי שיריח את המתרחש בחברה הישראלית, ולכן לא היה מי שיגיד: בואו נתכונן ליום סגריר. מהקומה ה-45 במרכז עזריאלי לא רואים את הולכי הרגל.
4. אי-אפשר כמובן להתעלם מהמבנה הסבוך והמסורבל של אי.די.בי. אני לא מדבר על ההשלכות הפיננסיות של הפירמידה וריבוי המנהלים, אלא על ההשלכות הניהוליות והתפעוליות היום-יומיות. כאשר יש כל כך הרבה מנהלים - רובם אנשי מקצוע טובים וכולם דעתנים - קשה מאוד לקבל החלטות בתנאים רגילים, וכמעט בלתי אפשרי לקבל אותן בתנאי משבר. לכל אחד יש מה להגיד, לכל אחד יש חלקה עליה הוא מגן, כל אחד פוזל לעבר חברו/עמיתו/יריבו.
אם תרצו, הפירוש המודרני של ראשי התיבות מנכ"ל אינו מנהל כללי אלא מנהיג כללי. אדם אחד שעומד בראש ומוביל את האחרים. אדם אחד ששומע, מתייעץ ומכריע. דנקנר בהחלט היה כזה - אבל עם משקולות על הרגליים בדמות המוני מנהלים, שהם בעצמם המנהיגים של ארגוני-המשנה עליהם הופקדו. דנקנר לא עשה דבר כדי לפשט את המבנה הזה, אלא להפך - הוסיף מנהלים ועיבה את השכבות. בסופו של דבר, הפירמידה קרסה דווקא על מי שעמד בקודקודה.
5. לצד הפירמידה מזכירים כמעט בנשימה אחת את המינוף הגבוה של אי.די.בי. אני פחות מתרגש מזה. כל אחד משתמש במינוף - המשכנתה שלנו, ההלוואות מהבנק, כרטיסי האשראי. אין עסק שעובד על 100% הון עצמי, משום שזה לא אפשרי מבחינה הגיונית, ודאי לא בשלבים של ההקמה או ההתרחבות; מאיפה יהיה לעסק כסף לממן את הפעילות לפני שהוא מתחיל לפעול? המינוף מניע את גלגלי הכלכלה גם בכך שהוא מאפשר לגופים המלווים - בנקים, חברות ביטוח, קרנות פנסיה - להשתמש בכסף המופקד בידיהם כדי להניב רווחים למפקידים.
מה שהיה שגוי באי.די.בי הוא היחס בין המינוף לבין ההון העצמי, ולא עצם קיומו של המינוף. מה שהיה שגוי הוא גם מתן הלוואות נון-ריקורס, בהן הבטוחה היחידה היא הנכס שנרכש בכספי אותה הלוואה. את הלקחים הללו, מבטיחים לנו ראשי הבנקים, הם למדו. נקווה שאכן כך הוא.
6. טעות גדולה אחרונה של דנקנר נוגעת לתחום התקשורת, בו התנהל בשתי צורות מנוגדות. מצד אחד, דנקנר כמעט לא דיבר עם התקשורת. דומני שאת מספר הראיונות איתו בעשר שנות שליטתו באי.די.בי אפשר למנות על כף יד אחת. זו התנהגות פסולה מצד מי שמחזיק בחברה ציבורית, ודאי בקונצרן הגדול ביותר בישראל. זו גם התנהגות שגויה, משום שברגע המבחן - הציבור לא הכיר את דנקנר ולא ידע כיצד להתייחס להצהרותיו והצעותיו.
מן הצד השני, אחת הטעויות העסקיות הקשות של דנקנר הייתה רכישת מעריב. במבט לאחור, הבעיה מספר אחת של מעריב הייתה שהוא לא היה הבעיה מספר אחת של דנקנר, משום שהמשבר העולמי פרץ זמן קצר לאחר מכן והכל השתנה. אבל דומה שמלכתחילה לא הייתה זו עסקה כלכלית טהורה, אלא היה בה רצון לשלוט באמצעי תקשורת שיוכל לענות להתקפות העזות של דה-מרקר על דנקנר. דנקנר קיבל החלטה שהושפעה (גם ואולי בעיקר) ממניעים לא-עסקיים אלא רגשיים - והרגש הוא היועץ העסקי הגרוע ביותר. מאות מיליוני שקלים חיוניים נשפכו לחור השחור ברחוב קרליבך בתל אביב, מאות מיליונים שיכלו להציל את דנקנר ביום פקודה.
