הרווח הכפול

סתיו 2008, האוויר בחוץ מתקרר, המניות בכל הבורסות בעולם צוללות באופן מבהיל. "כמעט קריסה," קובעים העיתונאים. אחרים חולקים עליהם, אבל בנק גדול ויציב בן 150 שנה פושט את הרגל, וגם מדינה, אומנם קטנה, עומדת להיסגר. הנשיא החדש של ארצות הברית, דמוקרט צעיר, נוסך תקווה לרגע, אך הבורסות ממשיכות לצנוח. כולם מטכסים עצה. במקומות רבים התחילו לפטר עובדים, אחרים מצמצמים הוצאות, והשאר נעצרים בחשש. מחנק האשראי בשוק מחמיר... עוד ועוד חברות נסגרות. אצלנו המשרד כמרקחה, כולם רוצים להיפגש, לתכנן ולהיערך כראוי. בתוך כל המהומה מעדכנת אותי אלה, מזכירתי, שאמנון, סמנכ"ל המכירות ב"טיראן", התקשר וביקש להפגש בדחיפות. זה רק מחזק אצלי את התחושה שהמצב קשה. אמנון הוא אדם שקול מאוד שלא ממהר להיבהל. "טיראן" עוסקת בפיתוח, ייצור ומכירה של מוצרים ייחודיים לבניין בכל העולם. תחת אמנון עובדים חמישה מנהלי לקוחות – כל אחד מהם מנהל כחמישים נציגי מכירות ואחראי על המכירות ביבשת אחת. מקשרַי עם הבעלים הבנתי שהמשבר פגע במחזור המכירות וברווחיות החברה. עקב כך ניהלה "טיראן" בשבועות האחרונים מהלך פיטורין נרחב. "הייתי מוכרח להיפגש איתך," אמר לי אמנון. "ההנהלה לוחצת עלי, ובצדק, להעלות מחירים בצורה משמעותית ובאופן גורף לכל הלקוחות. כל המנהלים תחתי, בעיקר מנהלי הלקוחות הגדולים שלי, מתקוממים על הצעד הזה. הם חוששים שהלקוחות יעזבו אותנו ויעברו למתחרים. הסברתי להם שגם המתחרים העלו מחירים, אבל הם עדיין מתנגדים ומערימים יותר ויותר קשיים עם כל יום שעובר," הוסיף אמנון בדאגה. "מה עוד קורה ?" שאלתי. "אני ממש בקונפליקט. מצד אחד, אני מסכים עם מנהלי הלקוחות שלי שלא צריך לבצע העלאת מחירים גורפת אלא להחליט לגבי כל לקוח לגופו. מצד שני, אם לא נעלה מחירים לא נצליח לשרוד. בהנהלה כועסים עלי כי אני לא תומך בהם באופן מוחלט, וגם העובדים שלי כועסים מאותה סיבה." הוא הדליק סיגריה. הוא נראה מותש. שמתי לב שהוא השמין. "התקשרתי אלייך בדיוק אחרי שאפרת, המנכ"לית, הודיעה לי על העלאת מחירים נוספת לכל הלקוחות. אני משתגע. אנחנו נראים לגמרי אידיוטים כשכל שבועיים אנחנו מודיעים על העלאה. ובתוך כל הלחץ הזה אני חייב לקבל החלטות ולהתארגן מהר כדי שנצליח לעמוד ביעדי מכירות," סיכם את מצבו העגום. "ומה ענית לה, איך הגבת?" שאלתי. "כלום. מה זה כבר משנה? שום דבר שאני אגיד לא ישנה עכשיו. היא לחוצה, ולי אין ברירה אלא לבצע, כי ברור שאם נאבד לקוחות, אני אחטוף על הראש." נקודת עיוורון אמנון הניח שבשעת משבר עליו לצמצם ככל האפשר את הקשר עם המנהלת שלו כדי לא להכביד עליה. בפועַל, כמות השינויים והאתגרים מתעצמת בשעת משבר ומחייבת תהליכי קבלת החלטות רבים ותכופים. לכן יש לקיים עם ההנהלה והמנהלים שמעליך תקשורת הדוקה ובתדירות רבה מהרגיל. ייעוץ התחפרות היא שיטה הרסנית לתקשר עם מנהליך, בעיקר בשעת משבר, כי לצד הקשיים העסקיים מקננות אצל המנהלים והעובדים תחושות חזקות של אי-ודאות, חוסר ביטחון וחששות מפני העתיד לבוא. תחושות אלה פוגעות בתפקוד וגורמות לקצרים בתקשורת בכל הארגון ובעיקר בין ההנהלה לעובדים. מצב זה עלול להסב נזקים לארגון אף יותר מהקשיים העסקיים עצמם. בשעת משבר אפוא הפעילות הראשונה שלנו כחברת ייעוץ היא לעודד ולמסד תקשורת קבועה ומרגיעה בכל הרמות בארגון. ובעיקר יש לשים דגש ביכולתם של עובדים ומנהלים לנהל את עצמם באופן אפקטיבי ותקשורתי יותר מול המנהלים שמעליהם. "התמודדות עם משבר מחייבת מיסוד של תהליכי הקשבה, פתיחוּת ויוזמה בין כל ההיררכיות בארגון, וכמובן שגם עם לקוחות וספקים," אמרתי לאמנון. "כאשר גם עובדים ומנהלים בחברה ממסדים תהליכים אלה עם מנהליהם, הם משפרים את יכולתו של הארגון להתמודד עם המשבר." אמנון נראה מנותק לגמרי מהשיחה. הוא ישב ושירבט בעט על פיסת ניר. "מה קורה, אתה איתי?" שאלתי. "לגמרי," הוא ענה והעביר אלי את פיסת הנייר. הצצתי ופרצתי בצחוק. "הקשבה, פתיחות, יוזמה," היה כתוב שם. "בּי הֶפּי." לנהל את עצמך השלב הראשון בתהליך עבר בהצלחה. אמנון הפנים את העובדה כי עליו לקחת אחריות על התקשורת והיחסים עם אפרת המנכ"לית ועם ושאר חברי ההנהלה, במיוחד בתקופה של משבר ושינוי. כבר בתחילת הפגישה התוודה כי הוא מרגיש עכשיו הרבה יותר שקט, רגוע ועם יותר שליטה, למרות ששום דבר במציאות לא השתנה. הוא ציין גם שהמתח ששרר ביחסים בינו ובין אפרת בחודשיים האחרונים התפוגג כמעט לחלוטין. שמחתי. תחושה של שליטה ותקשורת טובה עם המנהל שלך הן מתכון בטוח להתמודדות מוצלחת עם כל אתגר; ואמנון, כמו כולנו, היה זקוק לכך יותר מתמיד. להלן עיקרי פעילויות "הפי" של אמנון בזמן משבר:

1. הקשבה – איסוף מידע והקשבה לקשיים, אתגרים ורעיונות חדשים בהקשבה אנו מבקשים לגרום לך להיות פחות עסוק בעצמך וקשוב יותר לאתגרים העומדים בפני המנהלים שלך ברמה האישית, העסקית והארגונית גם יחד. כך תוכל ליזום פתרונות ראויים שמתאימים למדיניות ולהעניק למנהלים שלך את הביטחון שהם לא לבד במשבר, צעד שמחזק מאוד את החברה. בפגישות השבועיות עם אפרת, המנכ"לית, היטה אמנון את מוקד השיחה לכיוונה. הוא שאל אותה מה שלומה, התעניין לגבי תחומים נוספים ונזהר שלא להציף אותה בקשיים. "בהתחלה היא הייתה מופתעת ואפילו קצת סרקסטית, אבל די מהר זה עבר לה, והצלחנו לנהל שיחות מאוד רציניות ומאוד חשובות. הרי בסך הכול יש בינינו יחסים טובים," הזכיר לי ולעצמו. "והאמת היא שהופתעתי מכמות הלחצים שמופעלים עליה," הוא התוודה. 2. פתיחות - להזדמנויות, אתגרים ושינויים בשעת משבר יידרשו שינויים, לעתים מרחיקי לכת. כמות השינויים ורמת הדחיפוּת שלהם מחייבות גמישות ופתיחות רבה יותר לסביבה. כך אפשר להיענות הן לאתגרים החדשים מבית והן להתמודדויות ולהזדמנויות שבחוץ. "העליתי עם אפרת רעיונות להתמודד עם המשבר. הרגשתי ששנינו מכוונים לאותה מטרה, ושאני לא צריך להגן על הטריטוריה שלי לבד," סיפר אמנון. "על מה חשבתם?" שאלתי. "הרעיון הראשון קשור לייעול הקיצוצים – במקום לבטל ולאחד ניהול ומשאבים של שתי נציגויות ביבשת אחת, החלטנו להשאיר בכל נציגות רק את יחידות המוצר הרלוונטיות לשוק שלה. זה נשמע יותר הגיוני גם למנהלי הלקוחות שלי." "את הרעיון השני יזמה אפרת על סמך דיווח שלי מהשטח. היא הציעה ליצור שיתוף פעולה עם מפעל מתקדם לפתרונות בנייה בבלגיה. אם נפנה אליהם עכשיו, נוכל לוותר על פיתוח וייצור של קו מוצרים שלם כרגע. אומנם נרוויח פחות על כל מוצר, אך נחסוך עלויות וסיכון שבלאו הכי איננו יכולים לעמוד בהם כרגע. מנהלי הלקוחות ממש שמחו כששמעו את זה. לחברה הבלגית יש סדרת מוצרים חיונית לנו, וזה יעזור להם במכירות." 3. יוזמה – יוזמה של מגוון פעילויות חדשות ושל סוגי תקשורת נוספים בשעת משבר יש נטייה חזקה לפסיביות ולהתחפרות. עקב כך מואטים תהליכי קבלת ההחלטות והעשייה הארגונית עד לכדי שיתוק לעתים. היכולת של הארגון לחזור מהר לפעילות מותנית בהתגייסות וביוזמה של כלל העובדים בו בשני מישורים: יוזמה עסקית: פעילויות שעיקרן שימור ושיפור הקיים, וכמובן - אם נדרש - פנייה ללקוחות חדשים בשוק ולהזדמנויות נכונות. עשייה ויוזמה מעוררות תגובה חיובית בקרב הלקוחות והעובדים, ובעיקר בקרב מנהליך הישירים. יוזמה פנים-ארגונית: יוזמה ומיסוד של מסגרות תקשורת חדשות בין מנהליך לעובדיך. צעד זה יזרז את תהליכי קבלת ההחלטות בארגון ויחזק את תחושת השותפות ואת הגיבוי וההבנה שכולם זקוקים להם. אמנון הבין מהר מאוד שתקשורת פְּנים-ארגונית היא קריטית במצבי משבר, ולכן יזם פגישה בין אפרת לבין מנהלי הלקוחות שלו כדי שתשמע מהם מה קורה ותוכל להגיב בזמן אמת. הוא יזם גם מפגש דו-חודשי של כל חברי ההנהלה, מעבר לישיבות השוטפות, כדי להעלות רעיונות ושיטות להתמודדות עם המשבר. "שתיקה לא תמיד שווה זהב," הוא אמר לי. גזור ושמור רצוי ומותר

• להַבנות ולחזק מנגנוני תקשורת קיימים

• להציג להנהלה את התחומים שבהם החלטותיה השפיעו לטובה על הלקוחות ועל ההזדמנויות בשוק

• להירתם למאמץ ולהזרים להנהלה מידע אשר יעזור לה לבחון את האתגרים ואת דרכי ההתמודדות הרצויים.

אסור ומיותר

• להתחפר ולא לתַקשר

• להתעלם מהמשבר ולהמשיך להתנהג כאילו כלום לא קרה

• להציג לעובדים וללקוחות את הקשיים והסתירות שבינך לבין ההנהלה

הרווח הכפול כמנהל, בשעת משבר עליך לעודד את העובדים שלך להרבות בתקשורת עמך, להעלות בפניך כיווני התמודדות חדשים ולעדכן אותך לגבי תגובת הלקוחות לשינויים. כאשר העובדים והמנהלים מחויבים אל ההנהלה בזמן המשבר, מתעצמת יכולת החברה להגיב באופן איכותי ובזמן אמת לאתגרים הקיימים, והדיאלוג בין החברה ללקוחותיה אפקטיבי יותר.