בליבת המסמך מוצגים כמה רכיבים מרכזיים, שנועדו להפוך את החדשנות ממושג ערטילאי לכלי עבודה.
ראשית, מוצע לנהל פורטפוליו ממשלתי רוחבי של יוזמות חדשניות. המשמעות היא יצירת תמונה אחת של כלל הניסויים והמהלכים המתקיימים בממשלה, כך שניתן יהיה לדעת אילו יוזמות מייצרות תועלת, אילו נתקעות בשל חסם קבוע, ואילו ניתן לשכפל למשרדים נוספים. לדוגמה, אם משרד אחד פיתח דרך לקיצור זמני טיפול בפניות ציבור באמצעות שינוי תהליכי ולא טכנולוגי, ניתן יהיה להעתיק את המודל למשרדים אחרים במקום להתחיל מאפס.
שנית, המתווה מציע מודל היברידי לניהול חדשנות: עידוד יוזמות שעולות מהשטח, לצד מסגרת אסטרטגית במרכז הממשל. כך, עובד או מנהל שמזהה בעיה יוכל לפעול ביוזמתו, אך גם יידע שיש גוף מרכזי שיכול לסייע לו להתגבר על חסמים רוחביים, כמו מגבלות תקציב, פרשנויות משפטיות או צורך בתיאום בין־משרדי.
רכיב נוסף הוא הסרת חסמים כמאמץ יזום ומתמשך. מדובר בניסיון להתמודד עם מצבים מוכרים בממשלה, שבהם יוזמות נתקעות בגלל כללי רכש, קושי בשיתוף נתונים או היעדר תקצוב רב־שנתי. לדוגמה, יוזמה לשיתוף מידע בין שני משרדים כדי למנוע כפילויות בטיפול באזרח עלולה להיעצר בשל חשש משפטי או טכני. המתווה מבקש לייצר מנגנונים שיפרקו חסמים כאלה בזמן אמת ולא ישאירו את היוזמה במצב של קיפאון.
המסמך מדגיש גם את הצורך בליווי ובהאצה של יזמים ויוזמות. מרחבי חדשנות ייעודיים אמורים לאפשר ניסוי מבוקר, למידה מהירה והרחבה של פתרונות שעובדים. המשמעות היא קיצור תהליכים והפחתת סיכון, אך גם דרישה לניהול מסודר של הניסוי ולמדידה של התוצאות.
נדבך מרכזי נוסף הוא פיתוח ההון האנושי. המתווה מדבר על מיומנויות וכלים למנהלים ולעובדים, בדגש על מסגרות הכשרה קצרות וממוקדות. לדוגמה, קפסולת פיתוח למנהלי אגפים יכולה ללמד כיצד להגדיר בעיה ציבורית, לבנות ניסוי-חלוץ, לקבוע מדדי הצלחה ולהחליט אם להרחיב או לעצור מהלך.
לבסוף, מוצע לתמרץ מנהלים וגופי ממשל לניהול סיכונים מאפשר. במציאות הנוכחית, טעות נתפסת לעיתים כסיכון אישי, ולכן עובדים נמנעים מניסוי. ההמלצה היא להכיר גם בניסויים שלא הצליחו, כל עוד נוהלו בשקיפות, בלמידה ובהפקת לקחים.