מלחמה איננה עוד משבר עסקי. היא לא דומה להאטה זמנית, לירידה בביקושים או אפילו לטלטלה פיננסית. מלחמה היא שיבוש מערכתי מלא. היא פוגעת בבת אחת בכוח האדם, בשרשרת האספקה, בתזרים המזומנים, בתפעול, במצב הרוח ובמורל הארגוני וביכולת לתכנן קדימה. דווקא ברגעים כאלו מתברר מי ניהל עסק יעיל בשגרה, ומי בנה ארגון אשר יודע לעמוד ולהתמודד נכונה גם במצבי קיצון.
הטעות הנפוצה בקרב מנהלים בעת מלחמה היא להסתפק בתגובה במקום להנהיג ולהוביל מתוך יוזמה. בעתות כאלו אין די בכיבוי שריפות. נדרש מעבר מיידי לניהול חירום שיטתי ומסודר. פירוש הדבר: לעצור, למפות סיכונים, להקים צוות הנהלה מצומצם, להבין מה קריטי וחיוני להמשך הפעילות, ומה ניתן לדחות. עסק שאינו משכיל לקבוע סדרי עדיפות בעת משבר, עלול להישחק בתוך זמן קצר.
ישנם מספר צעדים אסטרטגיים שעל מנהל בעסק ו/או ארגון לנקוט בעת משבר ובייחוד בעת מלחמה. הצעד הראשון הוא השליטה בתזרים. בזמן מלחמה מזומן הוא לא רק משאב, אלא תנאי קיום. בעת משבר מנהלים חייבים לעקוב בתדירות גבוהה יותר אחר ההוצאות, ההתחייבויות, ההכנסות והגבייה. זו העת להקפיא או לדחות הוצאות ואף השקעות לא חיוניות, לקיים מו"מ מחודש על תנאי התשלום מול הספקים, ולבחון האם ניתן לייצר מסלולים גמישים יותר ללקוחות. עדיף לשמור לקוח גם בהיקף פעילות מצומצם מאשר לאבדו לחלוטין.
הצעד השני הוא לחזק את הגמישות התפעולית. תלותו של עסק במקום אחד, באדם אחד או בערוץ פעולה אחד עלולה להפוך אותו לפגיע ולחשוף אותו לסיכונים מוגברים. בתקופת מלחמה חשוב לייצר חלופות: עבודה מרחוק, מערכי שירות דיגיטליים, ספקים חלופיים, מלאי ביטחון והפחתת תלות בנקודות ובמוקדים בודדים. עסקים גמישים מגיבים מהר יותר, ומפסידים פחות.
הצעד השלישי הוא לשמור על העובדים. במציאות של מלחמה, הון אנושי הופך לנכס הקריטי ביותר. עובדים אשר מתמודדים עם גיוס למילואים, חרדה, עומס משפחתי ואי ודאות. ארגון שלא מתקשר, שלא מגלה גמישות, ושלא מייצר תחושת שותפות, עלול לאבד את המחויבות הפנימית שלו בדיוק כשהוא צריך אותה יותר מכל. דווקא עכשיו נדרשת מנהיגות אנושית, ברורה ואמינה.
הצעד הרביעי הוא להבין שמשבר הוא גם חלון הזדמנויות. בתוך הכאוס נולדים לא פעם מהלכים שבשגרה נדחים שוב ושוב: דיגיטציה, התייעלות, עידכון מודל ההכנסות, התאמת מוצרים לצרכי השעה, ובחינה מחודשת של הנחות יסוד. לא כל עסק יצמח מתוך משבר, אבל כל עסק יכול להשתמש במשבר כדי להשתפר ולהתעצם.
בהשלמה לצעדים אלו, יש לציין היבט משמעותי נוסף כי בעת מלחמה, הציבור מצפה מהעסקים לגלות אחריות וסולידריות. תרומה לקהילה, הנחות ייעודיות, סיוע לאוכלוסיות שנפגעו או שיתופי פעולה עם ארגוני סיוע, כל אלו אינם רק מהלך ערכי, אלא גם השקעה במוניטין ובאמון ארוך טווח. החוסן הארגוני אינו נמדד רק בשורת הרווח, אלא גם ביכולתו של העסק להיות חלק ממארג חברתי תומך ומועיל.
בסופו של יום, מלחמה היא מבחן מנהיגותי וניהולי. לא רק מבחן של הישרדות, אלא מבחן של איכות קבלת ההחלטות. ארגונים אשר יפעלו בקור רוח, במשמעת פיננסית, בגמישות תפעולית וברגישות אנושית, לא רק יעברו את התקופה הזאת טוב יותר, אלא גם ייצאו ממנה חזקים, מדויקים ורלוונטיים יותר.