תאגידי X, מנהלי Y ודור ה-Z (פרק ב')

"היעלמות עסקים היא תופעה "תוצאתית" של הנובעת בעיקר מהיחלשות הרלוונטיות התאגידית, ואשר מתפתחת לכדי הילכדות בשינוי המתרחש בשוק, ולבסוף לאיחור/פיגור בעיתוי ואז לקריסה/היעלמות. קן בלאנצ'ארד מתאר בספרו "מי הרג את השינוי", באמצעות סיפור מסגרת בסגנון אגאתה כריסטי, חוקר מקרי מוות המגיע לתאגיד מסוים על-מנת לחקור את הנסיבות שהביאו למציאת גווייתו של מר שינוי. בסיפור המסגרת, האדם שנשכר על-ידי התאגיד זמן לא רב קודם למציאת גופתו, על-מנת להוביל תהליכי שינוי בתאגיד, וגופתו נמצאה זמן לא רב לאחר מכן ללא רוח חיים. בכל תאגיד יש תוכניות לשינוי, ורק חלק קטן מכלל התאגידים מצליח להוביל שינויים. הסיבה למותם בטרם עת של שינויים, היא שאנחנו רוצים שינוי אבל לא מוכנים לשלם את מחירו, ועל-ידי כך גוזרים על עצמנו כבני אדם וכתאגידים "היעלמות". יתרונו של תאגיד, בניגוד למשך חיי אדם בשר ודם, הוא כי גופו של התאגיד, מעצם מהותו, מתחלף עם השינויים בהון האנושי המרכיב אותו, ויכול, להמשיך להתחלף לנצח, כל עוד רוח התאגיד מקיימת את הכלל הבסיסי של ערך אמיתי לאנושות. רלוונטיות, אם כן, היא שם הקוד להישרדות תאגידית, או כפי שהיטיב לבטא זאת צ'ארלס דארווין: "זה לא החזק ששורד, ואף לא האינטליגנטי ביותר, אלא בעל היכולת להשתנות". היכולת להשתנות הוגדרה כאינדיקציה מהותית לאינטליגנציה (דייויד וקסלר). לפיכך כושר ההסתגלות בעסקים ראוי שנקרא לו אינטליגנציה עסקית או אינטליגנציה ארגונית. בספרו "מנהיגות במבחן", פותח פרופ' רונלד חפץ את תורתו על בסיס זה. כיום מצביעים אנשי הניהול האטנטיבי אודות היכולת להקשיב בו-זמנית למציאויות שונות בו-זמנית ולמקד את תשומות הלב של המנהל למקומות הדורשים שינוי ומבטיחים עתיד מתפתח.

מדוע, אם כן, הדינאמיקה של "מי הרג את השינוי" משתלטת על תאגידים כ"קוטל שקט", וגורמת לתאגידים לשמור על רלוונטיות בדרכים בלתי רלוונטיות? תשובה חלקית ניתן למצוא בקיומם של כמה קונפליקטים (מובנים באישיות האנושית). הראשון הוא הקונפליקט שבין הצורך המיידי והרצון לטווח הארוך. וכך, בעוד שהרצון לטווח הארוך שואף לשיפור העצמי הנוכחי (דיאטה, הפסקת עישון, חיסכון לפנסיה, שינויי דנ"א במוצר או בשרות, כניסה לפלחים חדשים או אחרים בבחינת הגדרה מחדש של פלחי השוק מפעם לפעם, התרחבות המכירות וכו'), עושה העצמי הנוכחי כל שביכולתו כדי לשמר את המצב הקיים ("מחר מתחילים דיאטה", "זו רק שאכטה"), ובהקשר התאגידי על-פי רוב, מתגמלים תפוקה יצרנית (להבדיל מתפוקה יצירתית), מה שהופך את עלויות הייצור לתשומות. בחלק ניכר מהארגונים, יזמות פנים ארגונית ורעיונות חדשים, נתפסים כמאיימים על הקיום כתחליף לתובנה שהם הם חמצן הקיום. השני הוא הקונפליקט של "חוק שימור הכוח". במסגרת חוק זה, גובר הצורך של בעלי השליטה לשמר את כוחם, אל מול ההכרה ששימור הכוח הוא מודל סגור של "מגננה", בעת שהתרחבות התאגיד תלויה במודל פתוח ו-"התקפי". רק מנהלי תאגידים מעטים מצליחים לנהל "שינוי", ומחבקים את ה"סכנה" הכרוכה בשמירה על חייו של הגורם היחיד המחויב להצלחת התאגיד – "השינוי". אין זה מקרי, שתאגידים רבים בוחרים כיום במודל של מיזוגים ורכישות (כמודל עיקרי לצמיחת התאגיד), משום שמודל זה מייתר את הצורך של התאגיד להתחייב מול עצמו לחדשנות, ומאפשר רכישת "חדשנות חיצונית" כתחליף. ובמקביל, פתיחות לחדשנות של דור העתיד נתפסת כחולשה משום שהיא מסכנת את מאזן הכוחות הפנים-תאגידי, אך לגיטימית כאשר היא נרכשת מבחוץ. השלישי הוא הקונפליקט שבין דורות. וכך, לצד יישום ההבנה שככל שהדור הבא משתלב מהר יותר וטוב יותר במרקם התאגידי, כן מובטחת הצלחת התאגיד (במישור שמול לקוחותיו, השוק בכללותו וקו הרווחיות), ולצידה, מובטחת גם הצלחתו האישית של מנהל התאגיד. כמו במישור הפוליטי-מדיני, כך גם במישור הכלכלי-פיננסי-תאגידי, כאשר בעלי השליטה פועלים בהתאמה מלאה לפירמידת הצרכים של מאסלו, וזהו גורם נוסף המחליש את הרלוונטיות (של בעלי השליטה ולבסוף של התאגיד כולו). בחלק מהעסקים ניתן לראות העדפה ברורה של בני דור ספציפי והדרה של בני דור אחר. תחת ניהול המשלב בין הדורות, המאפשר לכוחות ויתרונות שונים להיות חלק מהמרקם ההכרחי להצלחה מתמשכת. שונות ושילובים והשתלבויות של איכויות שונות הם מפתח לדלת המצויינות..

הציניקנים נוהגים לומר שהדבר הוודאי היחיד הוא המוות. להוכחת הטיעון, הם מצביעים על העובדה המשעשעת שכל הטוענים נגד וודאותו של המוות כבר אינם בחיים. מלבד השעשוע הטמון ברצף הלוגי הזה, טמונות בו כמה עובדות, שהקיום האנושי מקיים עמן, מאז ומעולם, דיאלוג אמביוולנטי. הבולטת ביותר, היא העובדה שהמוות אינו "אירוע", אלא "תהליך". ולמרות שרק מעט תאגידים מצליחים לצלוח את ממוצע חיי האדם, חלק לא מבוטל אכן מצליח בכך, ואצל אלה המצליחים, ניתן לאבחן באופן מובהק יכולת של התאמה לשינוי, יצירת שינוי, הובלת שינוי. אצל היתר, אלה הנלכדים בשינוי, ניתן לאבחן באופן מובהק מודלים פסיכולוגיים אנושיים של "הדחקה", "אשליה", והיצמדות נואשת לדפוסי פעולה מוכרים ומוכחים עד לרגע שבו השינוי מכריע אותם. דוגמה מובהקת היא NOKIA שההגמוניה שלה בשוק הטלפונים הסלולריים נטרפה אל סלעי המציאות עם הולדת ה- Iphone, כאשר המודל שלה להישרדות היה יצירת מאות מודלים של טלפונים בעלי אותן תכונות וללא שום חדשנות ערך. Apple קטפה את יתרון השוק של NOKIA, כפרי בשל, בלי שום מאמץ. אילו הצליחה NOKIA להבריא את ה-דנ"א שלה ממחלות הרלוונטיות שתוארו לעיל, היא הייתה במצב מעולה כדי להיות מובילת הטכנולוגיה של דור ה- Y, מאבק שחברת Apple מנהלת כעת על-מנת לשמר את ההגמוניה שלה במעבר אל ליבם של צרכני דור ה- Z.

העדר יכולת לשמור על רלוונטיות, מייצר הילכדות בשינוי, ומלכודת זו היא בעלת דינמיקה הדומה לזו של מערבולת מים. וכך, ככל שהרלוונטיות מתחמקת והשינוי מתרחש (Apple V. NOKIA כמשל), הקרב על היחלצות מן המערבולת הופך קשה ומורכב יותר. אל קרב היציאה מן המערבולת מתווספת מורכבות נוספת מתחומי הפיזיקה והכלכלה, והיא שיתרון הגודל הופך לחיסרון בעת ניסיון ההיחלצות. תופעה זו נובעת מן העובדה שכאשר גוף כבר נמצא במוקד של כוח משיכה "שלילי" (הפוך למטרותיו), מאמץ ההיחלצות מצריך משאבים גבוהים יותר מאלו שנדרשו לפני כן, עד כדי ביטול יכולתו לפעול במקביל גם בפעילות עסקית תקינה. פיגור בעיתוי הוא מצב של "טרום היעלמות עסקית", ורק מעט תאגידים, אם בכלל, מצויידים ביכולת לנהל קרב היחלצות ממערבולת של אובדן רלוונטיות המלווה בהילכדות בשינוי, בעת שכוחות המערבולת העסקית כבר פועלים. אחד האינדיקטורים המובהקים ביותר של העדר רלוונטיות הוא הפער בין התאגיד (נאמר לשם הדוגמה שהתאגיד מעוצב גנטית כבן דור X), לצוות ההנהלה (ונאמר לשם הדוגמה שהצוות הוא בן דור Y), לצוות ההנהלה הזוטר והעובדים (ונאמר לשם הדוגמה שאלה הם בני דור Z). בסיטואציה של פער כאמור, עולה הצורך בשימוש במבחני הרלוונטיות. שרה בכור: באחד התאגידים שאויימו על-ידי אנשי המחאה החברתית, חיפשו בעלי מקצוע שיחזירו מלחמה ברשתות החברתיות. פעולה שהצליחה בצורה מאוד חלקית. התברר שבארגון היו שני עובדים זוטרים שניהלו בלוג בתפוצה מרשימה, באותו תחום. במקום לגייס אותם למשימה, הובהר להם שהם חורגים מסמכותם. פערי התפיסה של המציאות החדשה, בין דורות ה- X, Y ו- Z, עשויים להסביר את הנטייה התאגידית להשתמש בכלים של אתמול כדי לנצח מערכות של מחר.

עד כאן ראינו את עיקרי השינויים המהותיים שנוצרו עם היווצרות הפערים המשמעותיים בין דורות ה- X, Y, ו-Z, ועסקנו במשמעות השינויים הללו ובאופן שבו הם באים לידי ביטוי על-ידי אובדן הרלוונטיות התאגידי לנוכח פני המהפכות הטכנולוגיות, ובמיוחד אל מול המהפכה של הרישות החברתי. בפרק הבא נעסוק במודלים לניהול השינוי המתבקש לאחר ניתוח הסקרים, ומיפוי הרלוונטיות של התאגיד בהתאמה לפערי הצרכים בין הדורות X, Y, ו- Z.

ולהלן, מעט דוגמאות של תרגילי חשיבה למנהלים:

• ביצוע תרשומת על דף נייר של שמות מנהלים בכירים או שליטים פוליטיים, שהעבירו את הגה השלטון לבני הדור הבא, מבעוד מועד ומרצון. • תרגיל חשיבה בסיסי לצורך מבחן הרלוונטיות: מיפוי על מפת קריטריונים של רלוונטיות לשוק, אצל צוות ההנהלה (בשאלון אישי), והשוואת התוצאות עם אלה של צוות ההנהלה הזוטר, עם התוצאות העובדים, ובמיוחד עם תוצאות הסקר אצל הלקוחות. התוצאות מותירות גם את המנוסים והבכירים שבמנהלים עם תובנות מדהימות. • תרגיל בסיסי לשם מיפוי היקף ועוצמת הפער שבין הדורות ועיקרון שימור הכוח: עריכת מיפוי של היוזמות המשמעותיות האחרונות וזיהוי מי באמת יזם (ומי באמת הוביל, וגם, מי אפשר אותם). בבדיקה כזו שנערכה לאחרונה בשני תאגידים גדולים, התגלו אנשים בדרג הביניים. אלא, שכתוצאה מתהליכים פוליטיים בתאגיד, נזקפו הצלחות אלו למי מהאקזקיוטיבה.