מנהיגות עסקית בעידן מחאות חברתיות

כאשר גורו הניהול פיטר דרוקר אמר "Put your customer in your boardroom", הוא לא התכוון שעידן המחאות החברתיות יכניס את הלקוחות אל חדרי ההנהלה בכפייה, דרך המדיה של הרשת החברתית. כולנו ערים לשינויים הגדולים אותם אנו חווים, ואנו עוקבים, במידה כזו או אחרת, אחר גלי מחאה שונים (אך דומים) בכל קצוות הגלובוס, וכולנו משתתפים בגל המתהווה הזה (אם כצופים בהצגה החדשה הזו, אם כשחקנים בתפקידי משנה או בתפקידים ראשיים). שייקספיר הסביר לנו שהצופים הם שחקנים בעלי ערך ייחודי בכל הצגה, שהרי בלעדיהם - אין הצגה. חלקנו לוהקנו בעל כורחנו, וחלקנו - מבחירה מלאה. אז מהי ההצגה? מה המסר שלה? למי היא מכוונת? לאן מתקדם המחזה? האם אנחנו בסצנות הסיום, או שזוהי רק הקדמה חגיגית? איפה אולם המופעים של ההצגה? ברחובות, ברשתות השיווק, ברשתות החברתיות. ואיך משפיעים המרחבים השונים זה על משנהו? מיהם הגיבורים? ובהתאמה: מיהם האנטי-גיבורים? האם אני קהל או שחקן? הגבולות מיטשטשים. האם הצופה הוא גם שחקן, ואם כן - מי רוצה בהמשך להיות מובל? ומי רוצה להיות המוביל? האם ההובלה יכולה להתקיים תחת סדרי העולם של יום לפני המחאה? מהם סדרי המשחק/העולם החדשים?

באחת החברות אותן אני מלווה, התכנסה הבוקר ישיבה מיוחדת ,לדון באסטרטגיות עסקיות הרלוונטיות כיום, בישיבה זו הציג אחד הסמנכ"לים תקציר של מחקר "צריכה 2020 - צריכה ברת קיימא". מן המחקר עולה כי מחקרים רבים ושונים, עליהם נשענים מומחי שווקים וצופי המגמות, קובעים שצריכה ברת קיימא היא הזרם המרכזי של צריכת מותגים מתהווה ועתידית. הארגון Forum for the Future 2020, בו לוקחות חלק גם ענקיות צרכנות כדוגמת Unilever וגם ,Sainsbury נבחנו, בין היתר, צרכיהם של צרכני העתיד, כדי לסייע לשוק מוצרי הצריכה לעשות מעבר חכם ומהיר ככל שניתן. רבות החברות תוהות כיום לגבי מה ואיך, לאן צריך ללכת, מהי בעצם הטרנספורמציה בתהליכים העסקיים שיש לנקוט בהם (קיימות דוגמאות גם בעולם וגם בישראל – של פגיעה ממשית ברווחיות), ולפיכך, התכנסה ההנהלה לדון בסכנות, בהזדמנויות, בחולשות ובעוצמות לקראת המשך ההתמודדות עם גלי המחאה שלא פסקו. המחאות ההמוניות ברחובות נאלמו ונעלמו בחורף ופינו את מקומן ל"מחאות נוחות" (צרכניות) ולמחאות צורניות/קיומיות (שיטות משטר ושלטון). בכל העסקים חשים את אדוות המחאות בצורות מגוונות ושונות, ובכולם כאחד השורה תחתונה מצביעה על כך שחסרים בה מספרים. בתוך גל המחאות הישראלי שמענו קבילות על הבדלי המחיר בין ישראל וארה"ב בנושא חטיף "פסק-זמן", גבינה צהובה, ואלה הן "דוגמיות" בלבד, המלמדות שאנו עוסקים בצרכנות גלובלית, הצרכן והלקוח שלנו הוא גלובלי וזה מרמז לנו על הבאות.

במיפוי תאגידים בעלי רף חשיפה גבוה לגלי מחאה חברתיים, מסתמן שתאגידים שנערכים למשמעויות האפשריות של גלי המחאה, מצמצמים את יכולת הפגיעה ובמקרים רבים אף מצליחים לנהל את הדינאמיקה או לפחות, מקצרים את משך הגל והיקף הנזק. זהו תהליך אסטרטגי, רב כיווני, של התאמת התאגיד למציאות החדשה, ובו לפחות שתי גזרות פעולה המשלימות זו את זו, ומוכרחות ללמוד לפעול בסינרגיה מלאה. גזרה ראשונה היא "פנים ארגונית", והיא מאגדת את הצורך ליצור "נגיעות אסטרטגיות", על-ידי יצירת סינרגיה פנים ארגונית (למשל ארגון השירות עם ארגון השיווק, או ארגון המכירות עם ארגון משאבי אנוש והכשרת עובדים), המשתלבים ביחד בשיח ובעשייה העסקית בגזרה החדשה. גזרה שניה היא "חוץ ארגונית" והיא מאגדת שינויים במודלים עסקיים, בכללם שינויים במיתוג המוצרים והשירותים, אבל גם, ואולי בעיקר, שינויים במודל ההידברות וההתנהלות עם ציבור הצרכנים והלקוחות, כמו גם, עם השותפים העסקיים, וראשון לכל - עם העובדים (כן, העובדים הם "פנים ארגוניים, אך בה בעת הם גם חוץ ארגוניים). אחת מזרועות התפעול המרכזיות – יצירת שיח חדש בקרב הגורמים המשפיעים ברשתות החברתיות (בלוגרים, עיתונאי-רשת, חברות מיתוג חברתי, וכו'). זהו תהליך של טרנספורמציה תאגידית של ממש (רבולוציה), בהתאמה אינטליגנטית ורגישה לצרכי הארגון ויכולותיו בכל זמן נתון על-ידי בניית תוכנית מותאמת "אישית", בבחינת שדרוג התאגיד (אבולוציה). זהו תהליך עדין ורגיש, אשר מייצר יכולות חדשות המשלבות יכולות קיימות, ויוצרות יחד ערך חדש שמבטיח שורה תחתונה איתנה ועמידה יותר לנוכח המציאות החדשה. התנאים החדשים של עסקים במסגרת הכלכלה הגלובלית החדשה, של עשייה תעשייתית ועסקית לפתוח תמהילים של מוצרים ושירותים "ברי-קיימא", שינו את תפיסת הערך גם עבור תאגידים וגם עבור לקוחות, ומודל הערך הישן שוב אינו בעל אחיזה במודלים החדשים. מודל הערך החדש הוא רגיש "פוליטית" לקשת של משתנים, שעד כה המשתתפים לא הביאו בחשבון. בשנה האחרונה נעצרה האדישות באופן חד-משמעי, וכולם מוזמנים להשתתף במשחק החדש. בשלושת התחומים המהווים מרכיבי שינוי במעבר לקראת ערך "בר-קיימא", תאגידים יצטרכו לערוך רשימת "יתרונות וחסרונות" לדירוג מוצריהם ושירותיהם, על-מנת להדגיש עבור כל "בעלי העניין בתאגיד", את מודל הערך החדש. וכך, גם הערך עבור הצרכן, גם הערך עבור החברה וגם שמירת איכות הסביבה הופכים להיות מרכיבי ערך שנוכחותם מתחייבת בכל היבטי התוצר (מוצר או שירות).

חברות ידרשו לחשיבה שיווקית חדשה, כזו הלוקחת בחשבון באופן מהותי את תרומתם המעשית, ממשית, החברתית האנושית והסביבתית, גם לטווח המיידי, וגם לטווח הרחוק, ויצטרכו לעשות כן בכל תחומי מעגל החיים של התוצר, ומכל ההיבטים הרלוונטיים למוצריהם, החל ממרכיבי המחיר, דרך רכיבי המוצר, עבור אל ערכו לבעלי ענין (למשל ארגונים ועמותות או פעילים חברתיים) וגמור בהשלכות שלהם על הסביבה הפיזית וגם האנושית, ובמסגרת גל המהפכות החברתיות יש לכל אלה חשיבות - גלובלית. הקיימות היא אכן נדבך חשוב ואף עיקרי, אך היא נדבך אחד מתוך קשת רחבה של שינויים ותפיסות של התודעה הצרכנית החדשה. בין הדינאמיקות המתפתחות הנוספות אשר עלו במסגרת עבודת המיפוי שערכנו, עלתה גם חשיבות הרגישות הגבוהה מכשירי "ניהול רווח", שנחשבו עד כה למכשירים יעילים במגזר העסקי, אך הפכו לפתע למקור עיקרי במגוון "אתגרי מיתוג". כדוגמה, מיפינו את המודלים של שימוש בעבודת ילדים במדינות נחשלות ומתפתחות, רגישות לשילוב העובדים ברווחיות, רמת שמירה על מוסר עסקי והתנהלות ערכית בעלת ערך ממשי ולא מניפולטיבי, היקף ההגנה לחושפי-שחיתויות, ואף התנהלות ארגונית שאינה ממצה את הפוטנציאל העסקי. "קיימות" תמשיך להיות מגמה על סדר היום העסקי, התעשייתי והציבורי. היא תעלה לסדר העדיפויות ברמה גבוהה בתהליך די מהיר וקצר יחסית, ותהיה נקודת הכרעה במסגרת תחרות בין תאגידים כבר במהלך השנים הקרובות.

מנכ"ל Sainsbury, Michael King, אומר כי "חשוב לפתח מותגים שיכולים להוות תשובה (יותר ממספקת), לפרופיל הצרכני בעל התודעה החברתית החדשה המתעצמת. להיות חברה-בת קיימא, משמעה אינו בשאלה מי יודע לעשות רעש גדול יותר או לנגן טוב יותר את המוזיקה שלו, אלא שהעסק שלך צריך להתמקד בבניית אמון ונאמנות למותג, באמצעות שימוש בחומרים הרלוונטיים החדשים שמביאות איתן קבוצות המחאה למיניהן, גם אם הן עדין לא מכוונות ישירות אלינו. זו שאלה של זמן. להחזיק מעמד בשוק החדש במשך שנים רבות משמעו שינוי והוספת ערכים בכל פרופיל העשייה העסקית." יו"ר Unilever בבריטניה ואירלנד, Amanda Sourry, מדגישה כי המודל הישן של מכירה/שיווק/צריכה של "עוד" ו-"עוד יותר", כמנוע של צמיחה בכל מחיר, הגיע לשברונו, ואינו עובד יותר. "כדי להצליח בעתיד החדש, ולצלוח את ההווה, יהיו אלה התאגידים שיפחיתו עד יעלימו את ההשפעה השלילית הסביבתית שלהם, תוך הגברת ההשפעות החברתיות והכלכליות שלהם לטובת הצרכן".

במסגרת עבודת הליווי עם תאגידים עסקיים המבקשים להתאים את עצמם למציאות החדשה הזו, אנו בוחנים עם צוות ההנהלה הבכירה ארבעה תרחישים אפשריים, על-מנת לבחון כיצד מגמות עולמיות ישנו את עולם ההתנהגות הצרכנית בגזרה עסקית שלהם. משם, אנו ממשיכים לסימולציות של השפעה פוטנציאלית על התנהגות התעשיה בה פועל התאגיד בעשור הקרוב. בכל התרחישים, ולאחר מכן בדרך הביטוי שלהם על גבי הסימולציות העסקיות, ניתן מיד לזהות איזורי יתרון יחסי של התאגיד, ולמנף את אלה באמצעות התאמות נכונות כמנועי צמיחה והתמודדות עם לחצים חברתיים וסביבתיים, אשר מביאים מודעות חדשה לתאגידים ולחברות, ומייצרים טווח תשומות נכון לשם יצירת היתרון ההכרחי ליצור מוצרים ושירותים בני קיימא. ביצוע המודל הזה הכרחי, בין אם צרכנים ידרשו/יתבעו זאת באופן פעיל ובין אם לאו, וכל זאת ללא קשר לשאלה אם הכלכלה העולמית תמצא בשגשוג, במיתון או בנסיגה.

סמנכ"ל הפורום לעתיד 2020, Dr' Sally Uren, טוען כי "מותגים חכמים ועסקים מוצלחים, יצליחו למנף כעת את עצמם על-ידי האצת המעבר לעתיד בר קיימא". לשם כך: "הם מחוייבים להקל על צרכנים על-ידי הצעת מוצרים ושירותים אשר הם מעבר לסגולה של "טובים לסביבה", אלא שהם גם בריאים יותר, זולים יותר והכל - לטווח ארוך ." ארגונים הפונים אלינו כיום, לשם התוויית המודל העסקי החדש לנוכח המציאות של המחאות החברתיות, מבקשים פתרונות על מלוא מנעד הקשת שבין שינויים "פנים ארגוניים" ועד שינויים בדיאלוג עם הצרכנים והשוק. המיפוי הנערך עם חברי ההנהלה מאפשר את בניית הפתרון המלא, המכיל את השינויים בתוך הארגון ובדיאלוג ה"חיצוני", ובמרבית המקרים מהווה העשייה הזו את תחילתו של תהליך אסטרטגי מקיף יותר, כזה המממש את אחד ממשפטי המפתח של גורו הניהול פיטר דרוקר: "Put your customer in the boardroom"