בשנים האחרונות ניכר שינוי במודעות ובהיערכות לקבלת עורכי דין שכירים לשותפות. מחד-גיסא, אנו רוצים להציג בפני שכירים ותיקים מתווה קריירה מסודר, ומאידך-גיסא, קיים חשש לשלב בשותפות עורכי דין אשר ייתכן שאינם ראויים עדיין למעמד זה משיקולי ותק, ניסיון, היכרות וכו'.
דילמה זו הולידה מנגנון ביניים במסגרתו השכיר הוותיק שהוחלט לקדמו למעמד שותף נמצא במשך שנתיים עד ארבע שנים במעמד של "שותף חוזה", שאינו שותף בהון השותפות. לעיתים מעמד זה נשאר כמעמד קבע. למעמד זה נלווים מנגנונים כלכליים שונים, ובעיקרם הללו מתכנסים למנגנון שבו קיימת זכאות לסכום משיכה או משכורת קבועה, ובנוסף שותפות בהכנסות או ברווחים של המשרד, המחלקה, קבוצת העבודה, הלקוחות וכו'. שותף זה אינו נושא באחריות לחובות המשרד, הוא שותף חלקי בקבלת החלטות ואין לו חלק בהון המוחשי ו/או במוניטין של השותפות.
את כניסת עורכי דין לשותפות והפיכתם לשותפי חוזה אפשר לבחון תחת כמה מבחנים.
1. המבחן האסטרטגי על מסגרות הכניסה לשותפות להיות חלק מעקרונות תוכנית העבודה הרב-שנתית של המשרד. גם אם אין למשרד תוכנית אסטרטגית רב-שנתית, על המשרד להתנהל בסוגיה זו באופן אסטרטגי ובראיית ארוכת טווח, שצריכה, בין השאר, לקבוע מדדים לצירופו של שותף לשותפות, כמו למשל משך הזמן המינימלי הנדרש לשם כך; רף ההכנסה השנתית המינימלית לעורך דין מהעבודה שהוא מנהל; ביצוע פעולות נוספות בשותפות (כגון חניכת מתמחים או שיווק
והבאת לקוחות) וכו'.
2. מבחן הזמן מבחן הזמן לצירוף שכיר לשותפות הינו נושא מרכזי מטעמים ברורים של ותק מקצועי, ותק ניהולי, היכרות עם המשרד וכו'. בנושא זה נוציא מכלל הדיון מקרים ומשרדים אשר לגביהם קשה ליצור אמות מידה מובהקות, כמו למשל משרדי בוטיק, עורכי פטנטים, משרדים משפחתיים וכו'. לגבי השאר אפשר לומר כי באופן לא מובהק, אך נוכח במשרדי עורכי דין בישראל, התקופה דומה למקובל בחו"ל והינה שש עד שמונה שנים. למרות זאת, כבר בשנה הרביעית והחמישית ובמסגרת יצירת האופק המקצועי, על המשרד להתחיל לבחון את הנושא ביחס לכל שכיר ושכיר.
3. המבחן הכלכלי במשרד עורכי דין אפשר למדוד כל מחייב כיחידת רווח והפסד. מדידה כלכלית מגבירה את משמעת הזנת השעות ומקדמת את היעילות, מונעת אבטלה סמויה, בוחנת ומעדכנת את מנגנוני השכר ואת המבנה הארגוני ואת תהליכי העבודה, אך בעיקר יוצרת קשר ישיר בין תגמול לבין יעדי הכנסה ורווח ומשם לאופק הקריירה במשרד. המדידה הכלכלית מסייעת לקבוע מתי, מבחינה כלכלית, נקבל החלטה לגבי שכיר מסוים ואם הגיעה השעה לבחון את מסלול הקריירה שלו בתוך המשרד.
ניקח כדוגמה עורך דין בשם גיא, שבשנת 2009 עבד במחלקה המסחרית של משרד מסוים. גיא בעל ותק של חמש שנים ואינו מנהל עורכי דין תחתיו. עלות המעביד החודשית שלו כ-24 אלף שקל (ברוטו של כ-18 אלף שקל), שעת המחירון שלו 150 דולר, כאשר הביצוע בפועל בממוצע הוא 85 דולר (הסכום הנגבה בפועל, לאחר שקלול יעילות עורך הדין והתמחיר הסופי הנקבע בתיק). עלות המעביד של גיא מפוטנציאל ההכנסה שלו היא אומנם כ-30 אחוז (מחושבת באמצעות חלוקת עלות המעביד במכפלת מספר השעות שהיה יכול למכור בשעת המחירון). אולם משילוב של נתוני הזנת השעות של גיא וההכנסות המיוחסות לו בפועל, מתקבל שהביצוע בפועל מביא את עלות המעביד שלו מביצוע לרמה הגבוהה מ-51 אחוז. אם מוסיפים לנתון זה את ההוצאות המשרדיות המועמסות על גיא (24 אחוז) עולה כי עלותו היא כ-75 אחוז מההכנסה המיוחסת לו בפועל, ותרומתו לרווח הנקי היא למעשה 25 אחוז (ובדולרים: סך של כ-21 דולר מכל שעה הנגבית בפועל בעבור עבודתו). שולי רווח אלה מעבודתו של גיא אינם מקובלים על המשרד.
גיא הוא דוגמה לעורך דין שהמשרד חייב לבדוק באופן מסודר מהן הסיבות לביצועיו הכלכליים. בחלק מהמקרים הסיבות אינן קשורות כלל לגיא, אלא למשל לסוג הלקוח. אך במקרים רבים לניתוח זה קשר ישיר לעתידו של גיא ביחס למרקם השותפות. עלות המעביד של גיא גדלה עם השנים בשל הוותק שלו ומבחן הביקוש וההיצע בשוק, אך הוא אינו מנהל שכירים ואינו ממנף את הוותק והמקצועיות שלו לטובת הכנסות נוספות. כמו-כן, שעת המחירון שלו אולי עומדת בקנה אחד עם המקובל לשכיר במעמדו, אך הביצוע בפועל הוא כמעט מחצית.
המשרד ביצע ב-2010 בחינה לגבי גיא והציג את השאלות הבאות: האם לגיא פוטנציאל מקצועי וניהולי ויכולת לנהל קבוצת שכירים? לחלופין, האם הוא בעל פוטנציאל מקצועי שאפשר למנף לתמחיר גבוה יותר בגין שעה, אולי ללקוח אחר או למוצר משפטי אחר? ואולי בעצם, עם כל הצער שבדבר, גיא הוא נטל על שולי הרווח של המשרד ואין כל סיבה להמשיך להעסיקו. שאלות אלה יקבלו תשובה עת נדון במבחן הארגוני.
4. המבחן הארגוני יכולות הניהול הפוטנציאליות של עורך דין משפיעות על ההחלטה אם הגיעה השעה לצרפו כשותף לשותפות. כהמשך לדיון במבחן הכלכלי עולה גם שאלת הניהול והמיצוב של עורך דין שכיר במבנה הארגוני של המשרד, כשנבחנת כניסתו למרקם השותפות. במסגרת מבחן זה נבחנות שאלות כמו: האם עורך הדין יכול לנהל עורכי דין אחרים? כיצד הוא ממוצב ביחס לעורכי דין אחרים בעלי אותו
ותק או ותיקים ממנו?
נשוב לגיא שביצועיו ב-2009 הוצגו בסעיף הקודם. ב-2011 הפך גיא
לשותף חוזה, וכעת הוא שותף חוזה עם ותק של יותר משבע שנים, המנהל תחתיו שלושה עורכי דין שכירים וחלק מזמנם של שני מתמחים. בסך-הכל גיא מנהל הכנסות שלו ושל הכפופים אליו בגובה של כ-800 אלף דולר, שעלות המעביד הכוללת שלהם היא כ-30 אחוז (כולל שכרו הקבוע של גיא, לפני חלקו ברווחים). שינויים אלה שביצע המשרד הדגישו את עיקרון המינוף המקצועי והניהולי, פתרו את שאלת שולי הרווח של גיא, יישמו את מודל התפתחות הקריירה שלו במשרד והרחיבו את התשתית הניהולית של המשרד ואת יכולתו לבזר עבודה מקצועית. בנוסף, הגדילו השינויים את שולי הרווח הכוללים של המשרד.
5. השיקול הפרסונלי שיקול זה הינו למעשה תנאי מקדמי לכל שיקול אחר. כל שינוי במרקם השותפות או מתווה השותפות לסוגיו מביא בסופו של יום את עורך הדין שבו אנו דנים להיות חלק מאיתנו בכל הקשר. יהא הוא המוכשר, המקצועי, החרוץ והישר ביותר, אם הוא אינו האדם שעימו נרצה לשהות במשך רוב שנותינו ורוב שעות היום, כפי הנראה אין לו מקום במחיצתנו. אין היכרות עם שכיר זהה להיכרות עם אותו אדם כשותף וייתכן שעל-מנת להכירו טוב יותר כדאי להסתייע
במומחים לנושא.
6. ניהול סיכונים המבחן האחרון משקלל את סיכוניה של הפירמה ביחס לנושאים הבאים:
- שכיר בוותק ובמעמד בכיר צבר במשרד עקומת למידה. לכן יהיה זה מצער אם השכיר יעזוב את המשרד וייטול את עקומת הלמידה למשרד אחר מפני שלא הוצג לו מתווה קריירה ברור. הבעיה קריטית ככל שהתחום שבו עוסק השכיר ייחודי וספציפי.
- שכיר בוותק ובמעמד בכיר מחזיק קבוצת התמחות או לקוחות שבהם הוא מטפל. על המשרד להיות מודע לאפשרות ששכיר שלא יראה לעצמו עתיד ברור במשרד עשוי לפזול למשרדים שבהם כן מובטחת לו מסגרת התקדמות והוא ינסה להעביר עימו את בסיס הלקוחות שלו. גם אם מהלך כזה לא יצלח, ברור מה הוא ישדר ללקוחות אודות תחושותיהם של העובדים במשרד.
- ניהול לא נכון של מתווה הקריירה של השכירים ופרישתם יוביל להשקעה מחודשת בגיוס, אבחון, השמה והטמעה של עובד חדש, עם כל התשומות הישירות והעקיפות הנלוות.
- הזנחת הטיפול במתווה הקריירה של הוותיקים או טיפול לא נכון לאורך זמן, יוצרים תגובת שרשרת לדורות הבאים, כך שסוגיות אלה משורשרות לשכבות נוספות של שכירים. הכותב הוא מנכ"ל GLawBAL המתמחה בייעוץ, שיפור ביצועים ובהשמה בסקטור המשפטי.