התחושה עליה מדווחים מנהלי החברות דומה לזו שליוותה אותם בתקופת ה"בועה" בתחילת שנות ה- 2000, בה כל הכוח היה נתון בידי המועמדים ואילו מעסיקים נאלצו להיענות לכל גחמה אפשרית, ולו בלבד שיסכימו לקבל את הצעת העבודה.
חברות ההיי-טק נתונות לתחרות בלתי פוסקת על גיוס עובדים פוטנציאליים איכותיים. בנוסף, הן נתקלות באתגר לא פשוט של שימור עובדים איכותיים ומניעת בריחתם לחברות מתחרות. ארגונים רבים משקיעים מחשבה מעמיקה בסוגיה זו, אולם בניגוד לתקופת בועת ההיי-טק, כיום הם אינם מעוניינים למצוא את עצמם מעניקים "מתנות" חומריות יקרות ערך כדוגמת מחשבים ניידים, משכורות לא הגיוניות ורכב מפנק לשימוש אישי. מטרתם של הארגונים הינה למצוא דרך לליבו של העובד באמצעות תוכן, ערכים וחזון עתידי - אישי וארגוני.
חשוב לזכור שדווקא בעידן הנוכחי ועם זיכרון, הן של המעסיקים והן של העובדים, מהתנפצות בועת ההייטק ב-2008, התגמול החומרי אינו הדרך היחידה לשמר עובדים בארגון. העובדים מונעים לא פחות מהרצון להפוך להיות יותר מקצועיים אוטונומיים בתחומם, להתקדם ולקחת חלק במטרות ראויות בעיניהם ובעשייה בשירות של נושא שחשוב להם.
מיהו ה"טאלנט"?
מנהלי הארגונים יודעים כי עובדים מרוצים אינם עוזבים את מקום עבודתם. מחקרים שבוצעו בקרב אלפי עובדים בכל העולם, ושהתפרסמו לאחרונה, מוכיחים כי המניעים העיקריים לעזיבה של עובדים הם היעדר הזדמנויות לקידום, הערכת עובדים נמוכה, היעדר הכרה בתרומה ובמאמץ של העובד וחוסר הכשרה ופיתוח מקצועי. מנהלים שיטיבו לחוש את הלך הרוח של העובדים בשוק בו הם פועלים, ידאגו לאנשי המפתח ולכישרונות שחשוב להם לשמר ויצליחו להשאיר אותם בין שורותיהם. השקעה באנשי מפתח לא רק משאירה את המומחים והמוכשרים בחברה ומאפשרת לה לעמוד ביעדים העסקיים, אלא גם חוסכת כספים רבים שהחברה הייתה משקיעה בתהליך של גיוס, מיון ולימוד של עובדים חדשים אשר יחליפו כל מומחה שיעזוב אותה.
מצוקת היצע העובדים בתחום ההיי-טק תאלץ ארגונים להשקיע במנגנון מובנה לשימור עובדים. "ניהול כישורים" (או "טאלנט מנג'מנט") הינו נושא שהפך להיות חלק חשוב מהשיח בקרב מנהלי משאבי אנוש בארה"ב ולאחרונה גם באירופה ובישראל. מדובר בתוכניות הכוללות ניהול ופיתוח אוכלוסיות עובדים ספציפיות בארגון, מתוך מטרה לקדם ולשמר אותם ולהכשירם כעתודה ניהולית. ארגוני ההיי-טק יצטרכו לנהל באופן מסודר תמריצים, תגמול, למידה וניהול קריירה ואף לבצע תכנון של מסלול הקידום של העובדים.
מנהלי ארגונים שחפצים בשימור הכשרונות שלהם ישקיעו מחשבה בהגדרה מהם הכישורים החיוניים להצלחת הארגון ומי מהעובדים מוגדר כטאלנט השווה השקעה. יותר מכך, מנהלים שיפסיקו להסתכל על הארגון כמקשה אחת וישכילו להכיר באופן פרטני את העובדים שלהם, את תכונותיהם האישיות, היכולות האינדיבידואליות שלהם ואף את החולשות שלהם, יוכלו לתכנן אסטרטגיה לניהול הכישורים, בה כל עובד מצטיין יתוגמל בהתאם ויחוש שבע רצון במקום עבודתו.
אז, לפני שמתחילים לחלק טאבלטים כמתנה למועמדים, זה הזמן לתכנון אסטרטגיה בניהול ושימור עובדים מוכשרים.