העבודה מרחוק החלישה את השייכות הארגונית, והעמיסה על אתגרי הזוגיות וההורות בתא המשפחתי. כיצד מטפחים מחדש את המחויבות למערכות היחסים והשייכות הארגונית?
1. הפסיכולוג והחוקר arry BensonH בספרו "Commit or quit "1 ממקד את המפתח להצלחת מערכות יחסים ארוכות טווח בשני גורמים:
א.
בהירות - היכולת לתקשר ולמגר עמימות ביחסים, עם השתנות הצרכים ההדדיים, לאורך הזמן. מתום שנת קורונה, הכרחי לתאם ציפיות מחדש, בשל השפעות התקופה באופן שונה על כל אחד, והגברת הצורך בבהירות וודאות - לאור העמימות החיצונית שעלתה. כישראלים אנו יחסית טובים בלהציף את הקונפליקטים (בניגוד למשל לארה"ב שם זה הגורם מס' 1 לגירושין), רק מומלץ לנהלם באופן מכבד ובונה (על כך הרחבה באייטם אחר באתר פדה).
ב. מחויבות - למילה שלנו ואחד לשני - לעמוד בהבטחות ולבסס אמינות, בפרט בעבודה מרחוק בה האמון מאותגר, כך גם בזוגיות. ככל שרמות הלחץ עולות, חשוב שיהיה ברור לשני הצדדים, שעם מה שלא נתמודד, וגם כשנפשל, אנו בזה ביחד, לטובת המטרות המשותפות. חשוב גם שהמחויבות לא תילקח כמובנת מאליה - כמו שבזוגיות חשוב לחגוג את יום הנישואים ולהתרגש בו מחדש מהביחד, כך מומלץ גם בעבודה
לחגוג מדי שנה את הבחירה החוזרת של הצוותים להמשיך ולעבוד עמנו ועם הארגון, ואין תזמון נפלא כמו הרמת הכוסית לחג, הכה מיוחד הזה בו יצאנו מבידוד לחרות - להודות שוב על ה-ביחד, על הצרות שפסחו עלינו, ולבחון כמה למדנו וצמחנו בשנה הזו.
למעשה שני ההיבטים - בהירות ומחויבות, קשורים זה בזה - ככל שיש כנות ושקיפות בקשר מתחזקת המחויבות, וכשאנו מחויבים למשהו באמת (בחרנו ולא נסחפנו בכוח זרם החיים), אנו מתאמצים לתקשר ולהתמודד עם המהמורות שבדרך ולא פורשים בקלות. זו אולי אחת הסיבות שלסיירות יוקרתיות בצבא יש מיונים ותהליך גיבוש, שמעבר לווידוא התאמה, מוודאים גם מחויבות וכוח התמדה. כך, ב-פ.ד.ה יעוץ ארגוני, אנו ממליצים למיין במקצועיות לפני הכשרות ניהול. הטיפ למשאבי האנוש - התחילו מחזור ראשון עם הסיירת של כ-1/3 מהטלנטים המובילים (שמוכיחים תוצאות) - כך המגיעים להכשרה מקבלים פרגון על עשייתם, בעצם בחירתם, לתהליך יוקרתי ומחייב. בתמורה, הם מחויבים להטמעה ויוצרים רף גבוה בתוצרי הפרויקטים שהם מקדמים, במהלך ההכשרה. הפרויקטים תורמים לקידום התוצאות העסקיות ומחזירים את ההשקעה, ובאמצעות תקשור נכון, גם מעודדים שיפור, בקרב הממתינים הבאים שמעוניינים להתקבל למחזור הבא.
במוסד הנישואים קיים רעש גדול סביב הגירושים, דבר המעלה שאלה לגבי כוחה של מחויבות. הארי בנסון, מצא שיש לאדם 50% יותר סיכויים להתגרש, אם הוא התחתן לאחר שהביא ילדים לעולם עם בן/ת הזוג. כך שכנראה המחויבות לקשר לא הייתה כלפי השותף, אלא בשל הנסיבות - וזו מחויבות חלשה יותר מכדי להחזיק את הקשר לאורך מהמורות החיים. כך גם במקומות עבודה, אם לא הצלחנו לזהות איתותי נטישה, ולמנוע התפטרות של טלנט בזמן -
ערכו ראיונות שלאחר עזיבה, נתחו הגורמים, כדי לדעת היכן למקד המאמצים לחיזוק השייכות הארגונית, של יתר הצוותים. עלויות התחלופה גבוהות, ומתחילות עוד הרבה זמן לפני הפרידה. אז כשמפסידים, לא להפסיד את הלקח. צמצמו נזקים להמשך.
ולשאלת מיליון הדולר - כיצד נייצר מחויבות בקרב הצוותים ונחזק שייכות ארגונית לאחר תלאות הקורונה. מחויבות ארגונית מבטאת את הזיקה הרגשית וההזדהות של הפרט עם הארגון. היא נובעת מאמונה חזקה בארגון ובערכיו, ותורמת להשקעת מאמצים, לתועלת הארגון ולחיזוק השותפות. מחויבות ביחד עם יכולות מניבה תוצאות מיטביות.
אמון כאחד הגורמים החשובים במחויבות, הוא מושג מורכב ובפרט לאחר ניהול משבר (ראה ערך "קורונה טיים").
אמון דורש שלושה מרכיבים (צפריר ודולן2): הרמוניה, אכפתיות ומהימנות (harmony, concern, and reliability). המחויבות גבוהה כשאדם מאמין בחזון ובערכי שותפיו לדרך/הארגון, מרגיש שאכפת ממנו ושהבטחות מקוימות.
איך בכוח הארגון לחזק כל אחד מהמרכיבים? 1.
הרמוניה - סדר פסח מזמן רענון החזון והערכים, כמתבקש אחת לתקופה, ובפרט לאחר כל שינוי משמעותי (שנת הקורונה כטריגר, כבר אמרנו?). לאחר דיוק מחדש של הערכים, ודאו שהם לא רק כסיסמאות יפות באתר. במאמר "values values on the wall, just do the business and forget them all"3, מתוארים ארגונים שלא מתנהגים על-פי ערכיהם. מצב זה שכיח לצערנו, ומוריד מהאמון של הצוות בארגונו. חברו הצוותים לחזון ולערכים, הוו דוגמה אישית ליישום, ופעלו לתיקון למול פידבק של חוסר הלימה (במנגנונים קבועים).
2.
אכפתיות - "הם [הארגון] ישלחו שי לחג, ברכה ביום ההולדת, אבל כשהם צרכים באמת לעשות מאמץ כדי לבוא לקראת העובד, זה לא". חשוב שהצוותים ירגישו שרואים אותם ראשית כבני אדם, ושתמיד יש כתובת, בפרט אם, חלילה, קורה משהו רציני. לכן כל טיפול, בפרט, בארגון, משליך על יתר הצוות - שרואים ומסיקים, לגבי האכפתיות הארגונית. מכאן נובע גם ערך מוסף לגיוסים בשיטת "חבר מביא חבר" וחשיבות הגיבוש הצוותי להגברת רמת האכפתיות גם בתוך הצוותים.
3.
מהימנות - לדעת שאתה חלק מהשליחות הארגונית, שכולם עושים את המיטב לעמוד במחויבות שלהם, למרות האילוצים. תרבות ארגונית של עמידה במילה, הצפת דגל אדם במקרים של בלת"מ או חשש לאי עמידה בדד-ליין (כולל התחלת פגישות בזמן), ושחרור צווארי בקבוק. כך הצוותים יודעים שהם והזמן שלהם אינם מובנים מאליהם. בנוסף, חשובה הבהירות שניתן לסמוך על הארגון. לדוגמה, מנהל הבטיח לטלנט ראוי, שאחרי הגשת פרויקט (שדרש עבודה מסביב לשעון), הוא ידאג להעלאה במשכורת. הפרויקט הסתיים, אך בשל משבר הקורונה, הארגון לא קיבל את התמורה המצופה. הטלנט הופתע לטובה, כשהמנהל הודיע לו, שלמרות ההפסד לארגון, והלגיטימציה בתקופה זו לדחות העלאות, הארגון יעמוד בהבטחתו. טלנט כזה יהיה מחויב גם בעומסים הבאים.
מנגד קיימת חוויה של צוותים שהארגונים "ניצלו המשבר לדחיית העלאת משכורות או בונוסים". זה אומר שלא היה תקשור נכון לרתום הצוותים להבנת ההשלכות הכלכליות הקיימות והעתידיות, או שאין אמון, היות שגם בימים כתיקונם לא הורגשה הוגנות. כי גם אם הארגון נפגע כלכלית, אך צפוי להתאושש, חברי צוות שהשקיעו וחיכו להעלאה, שנדחתה בעבר, בשל סיבות שונות, עלולים לראות בדחייה נוספת כתירוץ, ומחויבותם תיפגע. כפי שמגדירה ארזה שטרן, מלקוחותינו היקרות בתחום משאבי האנוש - "הרעב לעולם לא יבין את השבע, והשבע לעולם לא יבין את הרעב". זה אחד האתגרים בתפקיד ה-HR הכה חשוב (בפרט במשבר) לוודא בהירות ולחזק המחויבות.
המלצתנו לסיכום - מנפו את הרמת הכוסית להודות בנדיבות, ידעו לגבי צפי סקר מחוברות ממוקד (בשנה זו על כל הטפסים להיות קצרים), ומתוך הממצאים בנו תוכנית שיקום לחוויית ההרמוניה, האכפתיות והמהימנות.
