הקמת עסק, התרחבת, לקחת עובדים, עשית את כל הדברים המוצלחים והעסק התרחב. נפלא. היום אתה יודע הרבה דברים שלא ידעת פעם ויש סיכוי שאתה "תקוע" עם כמה שגיאות מהעבר.
מה קורה כשנתקעים עם עובדים? יכולות להיות סיבות רבות לכך שזה קורה, שבדיעבד אתה רואה שהם פשוט לא מתאימים?
ישנו תהליך מוכח שעבד עם כמה וכמה מנכ"לים, כל אחד בנסיבותיו הוא. בכל המקרים מדובר על סוג של "ירושה" - בעלים קודמים, מנכ"ל קודם, החלטות שגויות מהעבר, אילוצים אחרים וכדומה. בכולם המכנה המשותף זהה - המנכ"ל מסתובב עם אבן על ליבו כי הוא לא רוצה את העובדים האלה, אבל חושש ממה שיקרה אם יפטר אותם.
מה יכול לגרום למנכ"ל לרצות לפטר עובדים שהלכו עם העסק כמה שנים טובות? האם באמת מגיע לעובדים ותיקים לקבל יחס כזה? אכן שאלה מהותית וצריך לגשת אליה בכובד ראש ובהגינות.
בעסק בו פעלו כמה שנים באופן מסוים, לאט-לאט השתנו הנסיבות, בין היתר במנכ"ל שהתחלף. כמעט שום דבר מהדברים השליליים לא נגרמו כתוצאה מרוע לב או כוונות זדון של העובדים. זה פשוט קרה כחלק מהנסיבות שהשתנו: יחסים עם הבעל שהתערערו גורמים לעובדת אחת לא להיות קשובה כל-כך לעבודתה, מצב כלכלי בעייתי מפריע לעובד אחר להתרכז וקצת פחות אכפת לו ממקום העבודה, עובדת נוספת לא באמת מסכימה עם נהלי העבודה של המקום אבל ניסתה להסתדר עם זה ועכשיו, אחרי כמה שנים, זה גורם לה להתפרצויות קטנות וכך זה ממשיך.
אין ספק שהדברים האלה קטנים, אבל מנכ"ל לא צריך להתמודד עם הדברים האלה, כי הם אכן משפיעים על כל חלק וחלק בעסק.
נשאלת השאלה: לפטר או לא לפטר?
איזה כאב ראש למצוא עובד מתאים - במיוחד אם מדובר בעובד יציב בחלק המקצועי של עבודתו. לאחר מכן יש להכשיר אותו מההתחלה, וגם ככה יש עומס... ועוד לא טיפלנו בחלק הפיננסי, תשלום פיצויים יכול להוות משתנה חשוב במערכת השיקולים - לא כל עסק ערוך לכך בצורה טובה.
פיטורין מערערים את היציבות של המערכת אז אולי עדיף פשוט להרכין ראש ולהמתין, אולי העובד יתפטר, אולי העסק יפשוט רגל (בהגזמה).
עובדה נרכשת דרך הרגליים היא שהמנכ"ל הוא המרכיב החשוב ביותר במערכת. אם המנכ"ל מרגיש שמכניסים לו מקלות בגלגלים, העסק יתקשה להתקדם. כאשר בוחנים את המקרה, זה נראה לא הגיוני שבגלל קומץ עובדים, שבכלל אינם משוכנעים שהם רוצים להיות בעבודה הזאת, כל העסק יסבול.
במקרה כזה על המנכ"ל להגדיר את המשתנים הנכונים עבורו בהעסקת עובדים ואז למפות את העובדים על-פי משתנים אילו ולתת ציון לכל משתנה.
פרמטרים רלוונטיים יכולים להיות:
- מה ההתכוונויות של העובדים - במילים אחרות, מי באמת הולך אחר המנכ"ל באש ובמים.
- עד כמה הם לא מסכימים עם ההנחיות והנהלים שהמנכ"ל קבע לעסק.
- כמה הם יוזמים בעצמם וכמה צריך להובילם במסגרת התפקיד שלהם.
- עד כמה הם מוכנים להטמיע רעיונות חדשים (בתחום השירות במיוחד חייבים לשפר נהלים ללא הפסק).
- וכמובן, האם הם באמת מבצעים את העבודה בצורה הטובה ביותר.
אם עושים את הצעד הזה כהלכה ובאמת מגדירים מי נחשב עובד טוב ומי לא, אז גם סיכויי ההצלחה עם האדם הבא שייכנס לעסק יהיו גבוהים יותר כי הוא יענה טוב יותר על הדרישות.
המנכ"ל "ממפה" את העובדים ומגדיר בבירור את הפערים בין העובדים עם הדירוג הגבוה לעובדים עם הדירוג הנמוך. הדבר נותן לו תמונה אובייקטיבית. תוך 24 שעות ניתן לקבל החלטות ולפעול באומץ ובנחישות.
בכל פעם מחדש מתעוררת עובדה מפתיעה - כמה מהר הפעולה הזו מובילה להתאוששות ברוח הקרב של המנכ"ל עצמו. התקווה המחודשת, הנכונות לקום ולעשות את הצעד הבא, הנכונות לעמוד מול הפחד באומץ - אלה לא דברים של מה בכך.
המסר החשוב ביותר הוא לא לחשוש לבצע לפחות את המיפוי. לעמוד מול הנתונים בצורה הכנה ביותר. זה אחד התפקידים החשובים ביותר של המנכ"ל.
אל תהססו למפות, להגיע למסקנות ולפעול.