איך לאמץ שיטת הפעלה חדשה לארגון

למרות הישגיה של מדינת ישראל בתחומי עשייה רבים, אין זה סוד שמרבית הארגונים העסקיים במדינת ישראל אינם בהכרח נוהגים לתכנן תהליכים מראש כיצד עליהם להתמודד עם מצבי חירום קיצוניים. ניתן לראות דוגמה מובהקת בארצות הברית הגדולה והחזקה, שאלו כשלו בניבוי משבר הקורונה וכשל זה בא לידי ביטוי ברמת וגודל התכנון ובהערכות המונעת שהייתה אמורה להימצא בידם עוד טרם המשבר. אם בעבר הורגלנו לחשוב שאירועים מסוג התפשטות מגיפה אינם בהכרח עשויים להתקיים במדינות המערב בדומה לאירועי טרור המשויכים לאזורים מסוימים בעולם, היום מרבית אוכלוסיית העולם ומנהיגיהם מבינים שכאשר מתרחשים אירועי קיצון דוגמת אירועי מגיפה (סארס, קורונה, אבולה) או אירועי טרור/פגעי טבע קיצוניים, דוגמת רעידת אדמה, צונמי, שריפת יער ענקיות, אירועים אלו לא מבחינים בין מקטע עולם מערבי למקטע עולם שלישי, שכן אירועי קיצון אינם ניתנים בהכרח לניבוי מדויק טרם התרחשותם. וכאן הדבר מוביל אותנו למחשבה כיצד ארגון עסקי שלא נמנה על סקטורים מחויבי רגולציה/תקינה יכול לפעול כאשר מעל ראשו עומדת "עננה" של "עלות מול תועלת" וכדאיות כלכלית כלשהי. כלומר, השאלה האם להיערך מראש לאירועים קיצוניים משתלמת. כאשר ארגון שוקל לאמץ שיטת הפעלה יעודית עבורו, על-מנת שזו תסייע לארגון ולעובדיו לתכנן מראש ולפעול במהלך מצבי חירום, חשוב לבחון מספר פרמטרים תחילה על-מנת שאלו אכן יצביעו על מגוון האיומים/סיכונים שעשויים להתרחש. כל ארגון חפץ חיים עסקיים מומלץ שיגדיר היטב מהן יעדי השירות ורמות השירות שהארגון מסוגל לספק ללקוחותיו בעתות משבר. כלומר, איזה שירותים/מוצרים מעוניין הארגון לספק לציבור לקוחותיו, מהי המשמעות התפעולית /לוגיסטית/תהליכית שנדרשת למהלך זה ומהו פרק הזמן המינימלי שניתן לכמת על-מנת לספק את המוצר/שירותים. זאת ועוד - כדי לצאת ממצב החירום הנוכחי בחזרה לשגרה מהירה ככל שניתן כבר עכשיו צריך להכין את העסק, להתכונן ולתכנן את היום שאחרי.

הכירו את הפעולות ההכרחיות - כאשר מבצעים שינוי ארגוני שנגזר כתוצאה מאירוע חירום משמעותי:

- הגברת הדחיפות: המטרה בשלב זה היא לגרום להנהגה לחוש את הצורך והדחיפות בשינוי ולא רק להבין את ההיגיון בבסיסו. בעזרת הצגת הצורך בשינוי והדחיפות שביישומו קיימות מספר דרכי פעולה אפשריות לדרך בה הארגון תפקד במהלך משבר הקורונה, המחשת והצגת הפערים שנמצאו לעומת תהליכים שתוכננו וטרם נוסו קודם, ועלות נוספת של משאבים כספיים, כתוצאה מגידול תקורות ניהול, שנכפו על הארגון כתוצאה מהיעדר הכנה מספקת שחשפה במערומיה את הארגון כלא ערוך ומוכן. כלומר, עלות-תועלת של מצב נוכחי מול עתידי, וכו'. - בניית צוותים מובילים: הקמת צוותים/פרויקטים אשר ינהיגו בראייה חוצה את הארגון. צוותים בעלי הכישורים הנדרשים, יכולת השפעה, ניסיון ומוטיבציה להוביל את השינוי מראש הפירמידה ומטה. כלומר, מהדירקטוריון/הנהלה ראשית ועד אחרון העובדים, שכן שינוי ברור והכרחי ככל שיהיה, לא ירקום עור וגידים ללא ההנהגה המתאימה שרואה בראש מעיניה שהיערכות נכונה לקראת מצבי חירום לצד תפקוד יעיל במצב בחירום הינה בעלת ערך ומשקל סגולי חיוני לכלל הארגון, מנהליו ועובדיו. - גיבוש חזון מתאים: בהירות מרבית והסכמה כוללת בקרב צוות הנהגה להתמודדות בעת משברים/מצבי חירום, ותכנון ריאלי מוחשי ומפורט כיצד נדרש להיערך למצבי חירום עתידיים מוחשיים, כך שכל דרגי הניהול בארגון מודעים ושותפים מלאים, ומחויבים לחזון במלואו . כולם ללא יוצא מין הכלל. - תקשור: מדויק ויעיל לתהליך באמצעות Public relations PR, המבוסס על תקשורת מובנית, היוצרת שיתוף, העצמה וחיבור של השותפים בעלי עניין/אינטרס לתהליכים שנקבעו, בעיתוי ובזמן המדויק, דרך ערוצי התקשורת הייעודיים והמתאימים ביותר לשינוי הרצוי. - העצמת פעולה: הכשרת הקרקע לפעולה. צוותי ההנהגה ומנהלים מיישמים את השינוי לאחר שרכשו את הידע והמיומנויות הנדרשות תוך שהם מתבססים על תשתיות ארגוניות מותאמות. על ההנהגה האחראית על השינוי להעצים וליצור תנאים מתאימים (משאבים - הון אנושי - אמצעים - תשתיות, הכשרות ומדדי בקרה) לשינוי בקרב כלל הנוגעים לשינוי המתבקש מתוך הארגון ומחוצה לו. - הפגנת הישגים בטווח המיידי: חווית ההצלחה הנובעת מהישגים קטנים בטווח המיידי מעוררת מוטיבציה ומגבירה מחויבות לשינוי. על הנהגת השינוי ליצור תנאים להשגת יעדים בטווח המיידי וכן לתקשר הישגים אלו, על-ידי ביצוע פעולות כגון, הצגת תמונת מצב היכן הארגון עומד כעת למול מתחריו, והצגת סקר שביעות רצון חיצוני שנערך בקרב לקוחות החברה אשר מעיד על שרידותו וחוסנו התפעולי של הארגון גם בעתות משבר וחירום, זאת על-מנת לרתום את כל השותפים מבית/מחוץ כלומר (מנהלים/עובדים/ספקים קריטיים) להמשך המחויבות ותמיכה ולפעולה לטובת השינוי הארגוני המתבקש. - המשכיות: על ההנהגה והעובדים להישאר מחויבים ונחושים על-מנת לממש את כלל יעדי השינוי בארגון ולכן חובה על הנהגת הארגון וצוותיו הייעודיים ליצור המשכיות רציפה וקבועה באמצעותה לא עוצרים מלכת לאחר השגת מספר הישגים מידיים, ו/או בחלוף/רגיעה כלשהי של מצב החירום. - הטמעה: כאשר יעד השינוי הושג, התנהגויות חדשות מוטמעות והארגון מוכן, יש לפתח את הכלים על-מנת לוודא שהשינוי מוטמע לאורך זמן. בלא תהליך הטמעה ובקרה קיים הסיכון שעם סיום התהליך ההקמה הפרויקטלי, ישובו הנורמות טרם המשבר לקדמותם. לסיכום, משברים היו בעבר ומשברים מן הסתם יתרחשו גם בעתיד. כדאי לכל ארגון וחברה בכל קנה מידה להפנים שזה "צו השעה" ולהיערך בצורה מיטבית, לנתח את מכלול הפעילויות ההכרחיות שנדרשות כעת בזמן משבר וללמוד מחברות וארגונים דומים כיצד הם נערכו. כמו-כן להפיק לקחים מהמשבר הנוכחי על-מנת להיות ערוך ומוכן לתפקד במרבית התרחישים/מצבי קיצון העתידיים שעשויים לפקוד את העורף הכלכלי של מדינת ישראל. תקופה זו מאפשרת גם הסתכלות פנימית והפקת לקחים. ארגון, חברה באשר היא צריכים להפנים שלמידת המוכנות של העסק לזמן משבר קיים קשר ישיר להיקף הנזקים ולמידת האפשרות לחזור לשגרה במהרה. כל ארגון, חברה או עסק קטן חייבים להכיר במציאות הנוכחית וזו שתתגלה לנו בעתיד ולהבין כי הכנה ותכנון אפקטיבי כלכלי ופשוט יותר ליישום מכל התמודדות באשר היא שלא נערכים לה בקרות משבר הכרחיים. ארגון שלא יפעל בצורה מושכלת ויעילה לא ישרוד עסקית וכלכלית במשבר הנוכחי ובמשברים הבאים שלצערנו עוד יבואו.