בשורה התחתונה, הכל מתחיל ונגמר בתקשורת. לא משנה באיזו בעיה נתקלים בעסק, היא תמיד תיפתר טוב יותר בעזרת תקשורת - בין אם זה נהלים ברורים יותר, הבהרת הדברים טוב יותר וכן הלאה. במקרה של ריבוי שותפים, העיקרון הזה הופך להיות אף יותר קיצוני מיתר המקרים.
דוגמה אמיתית של סיטואציה מן הסוג הזה - בעסק בתחום המחשוב יש שלושה שותפים. למרות ששלושת השותפים בעלי ידע נרחב בתחום הפעילות של העסק, למרות שכולם מאוד נלהבים ורוצים להיות מעורבים מאוד בחברה - אף שותף לא רצה להיות פעיל הלכה למעשה. לפיכך, ישנו מנכ"ל והוא מנהל את העסק בפועל. למנכ"ל ידע עשיר מאוד בתחום אך אינו משמש כשותף.
המנכ"ל הוא בעל מקצוע מיומן בתחום הפעילות של העסק, ובאופן קבוע, היו לו דברים רבים לומר לגבי ההתנהלות של העסק. אולם, הוא היה שכיר והמשמעות של זה היא, שמבחינת ההיררכיה - עליו לבצע את מה שנאמר לו.
לפני שהחברה קיבלה ייעוץ, היו לה קשיים לקדם את עצמה היטב. הם ניסו לבצע פגישות עבודה אך לא הצליחו להתקדם בהן משום שלכל אחד מארבעתם הייתה דעה אחרת - אבל מצד שני הם גם מאוד נזהרו "לא לדרוך אחד לשני על הבהונות" וכך לא הצליחו לגבש דעה אחת מוצקה. בנוסף, העסק סבל מ"רעש" כי כל השותפים מאוד התעניינו במה שקורה, וכל אחד בתורו התעניין בסוגיות השונות של ניהול העסק בין אם בשיחה טלפונית, במסרונים או במייל, מה שגרם למנכ"ל להעביר חלק ניכר מזמנו במתן תשובות חוזרות ונשנות, במילים אחרות - בזבוז זמן ומשאבים.
ואם כל זה לא מספיק, לכל אחד מהם הייתה איזושהי המלצה חמה למנכ"ל בכל אחת מהשיחות האישיות הללו, כאשר נקודת המוצא הייתה שההמלצה של שותף היא יותר בגדר "הנחיה" וחשוב להתייחס אליה - וזה גם גרם להתעלמות מסוימת מחוות דעתו המקצועית של המנכ"ל.
הסיטואציה הזאת יצרה בלימה ותחושה לא טובה אצל כל הנוגעים בדבר. אי-אפשר היה לבצע את שטף ההמלצות כי זה תמיד התנגש במשהו - וחוץ מזה, מרוב זהירות שלא להעליב אף אחד, אז שום דבר לא בוצע בפועל. הפתרון היה מאוד פשוט, אבל דרש אומץ מצד השותפים.
ההנחיה האחת שפתרה את כל הבעיה הייתה שהשותפים יבחרו מביניהם אחד שיהיה המוביל היחיד בתקשורות מול המנכ"ל. רק הוא הורשה לפעול מול המנכ"ל בתקשורת מלאה. בעוד ששני השותפים האחרים יכלו להפנות אליו שאלות ובקשות לקבלת נתונים או דוחות - אסור היה להם לתחקר את המנכ"ל עצמו, לתת לו המלצות או להסיט אותו מהמסלול שנקבע על-ידי השותף המוביל. השותף המוביל היה היחיד שקיבל מהמנכ"ל את כל הנתונים באופן פעיל, בירר לגביהם, בדק אותם, שאל והנחה אותו לגבי המשך הפעילות.
זה הוריד את הכפילויות, ויצר סנכרון בין כל התקשורות. זה איפשר שתתקיים תקשורת הגיונית בין המנכ"ל לשותפים. זה הפחית באופן משמעותי את הבלגן בישיבות ההנהלה והחלטות התחילו להתקבל יותר במהירות. וזה פתר את התחושה הלא נעימה אצל כל הארבעה.
מהלך מסוג כזה דורש בגרות רגשית ואחריות מספקת כדי לזוז הצידה ולאפשר רק לאחד לנהל את העניינים באופן פעיל. כמובן שיש נהלים להתנהלות באופן זה כדי לשמור על הסכמה ורמת התקשורת חייבת להיות מעולה - אבל במקום להיות ב"רעש" בלתי פוסק, עכשיו התקשורת ממוקדת וזורמת בערוצים הנכונים.
